Hágase las siguientes preguntas antes de financiar una estrategia de crecimiento o tomar medidas para expandir su negocio.
Una de las palabras más populares nacidas en Silicon Valley es "escalabilidad", pero no solo alcanza a las empresas emergentes de tecnología. La escalabilidad despierta una pregunta que se hacen todos los empresarios: ¿qué potencial de crecimiento tiene mi compañía?
No es una pregunta sencilla, según Matt Welch, director ejecutivo de Regions Securities Corporate Finance Group, desde donde asesora a clientes sobre fusiones y adquisiciones propuestas, además de desposeimientos y análisis para saber si una inversión de capital contribuye al crecimiento o pone la empresa en riesgo. Recomienda que los empresarios se hagan las siguientes preguntas para determinar el nivel real de escalabilidad de su empresa.
¿QUÉ BUSCA LOGRAR?
Esta debería ser la primera pregunta, dice Welch. ¿Quiere dominar su sector o aumentar de a poco su participación en el mercado y su rentabilidad? ¿Quiere vender la compañía o legar una empresa estable y rentable a su familia?
Destaca que los objetivos de cada empresa son diferentes, en parte porque tienen diferentes partes interesadas. "Una empresa familiar pequeña por lo general tiene una cantidad limitada de partes interesadas, mientras que una empresa más grande puede tener diferentes partes interesadas, incluso si se trata de una empresa que cotiza en bolsa. Algunas empresas se operan para maximizar los dividendos o devolver dinero que tomaron prestado, mientras que otras tienen que considerar una base de partes interesadas más amplia que incluye a su familia, comunidad y empleados".
¿DÓNDE PROYECTA CRECER?
Los empresarios quieren creer que conocen su industria mejor que nadie, y por lo general esto es cierto. Sin embargo, Welch dice que los empresarios siempre deben pensar dos veces antes de emprender nuevas iniciativas de crecimiento y expansión.
"Pase un peine fino", dice. "Analice cuenta por cuenta, producto por producto o línea por línea para saber dónde está el potencial de crecimiento. Concéntrese en los segmentos más rentables".
Sumergirse en profundidad en el análisis puede dar por tierra con sus asunciones y permitirle descubrir oportunidades nuevas. Es posible que descubra que un segmento de su empresa no rinde al máximo porque necesita una actualización tecnológica o más recursos de ventas. Una revisión pormenorizada suele propiciar un análisis más completo y mejores preguntas, dice Welch.
¿CUÁL ES SU PLAN?
Una vez que definió sus objetivos y encontró cuáles son las áreas aptas para una iniciativa de crecimiento, es tiempo de ocuparse de los detalles. "Así se trate de un plan de negocios formal, una propuesta de cien páginas o una visión estratégica de alto nivel en la mente del director ejecutivo, todos los directivos de empresas deben pensar cuidadosamente en los posibles resultados, las reacciones del mercado y de la competencia, eventos macro y micro imprevistos y planificar para cualquier posible resultado antes de adoptar una nueva dirección estratégica", dice Welch.
Ese plan debería incluir una estrategia de marketing para dar a conocer la estrategia y mejorar las compras, así como planes para cubrir los costos de expandir el negocio. Welch también resalta la importancia de establecer plazos claros para su estrategia.
"¿Puede crecer más rápido que la población o más rápido que la competencia?"
¿DÓNDE ENCAJA SU EMPRESA?
Analizar su empresa en profundidad es solo la mitad de la batalla cuando piensa en un plan de expansión, dice Welch. El siguiente paso es mirar hacia afuera. ¿Cuáles son las tendencias en su industria? ¿Qué está haciendo la competencia?
Algunas empresas, como una empresa de paisajismo o un restaurante familiar, enfrentan más límites geográficos que una empresa que vende software contable. Para los negocios locales, el crecimiento de la población, los pronósticos económicos y las tendencias en bienes raíces del sector de la empresa son factores fundamentales en la decisión de cualquier empresario.
¿ESTÁ PREPARADO?
"¿Su infraestructura, es decir su tecnología y procesos administrativos, es suficientemente sólida?" pregunta Welch. "¿Tiene el personal y un equipo que pueda acompañar el crecimiento proyectado? ¿O necesita invertir más antes de dar el gran salto?"
El crecimiento supone un estrés más grande sobre el personal actual, y entrenar y que entre en ritmo el personal nuevo puede llevar tiempo. Los empresarios deben analizar sus operaciones y procesos de gestión de proyectos, dice Welch. Las demoras pueden generar más costos, impactar en el estado de ánimo y afectar las iniciativas nuevas.
¿LA DISRUPCIÓN DIGITAL ES UN FACTOR?
Welch destaca que hay industrias enteras que están cambiando completamente debido a la tecnología. Por eso es vital estar atento a las fronteras digitales de su empresa. Por ejemplo, hace diez años el dueño de un servicio de autos de alquiler o taxis no lo hubiera pensado dos veces al momento de ampliar su flota de vehículos. Ahora, con las nuevas aplicaciones y redes de transporte que compiten por los clientes, posiblemente esa estrategia no tenga demasiado sentido.
Para las empresas existentes, adoptar más tecnología también supone su riesgo. Muchos restaurantes que inicialmente decidieron formar parte de aplicaciones de entrega de comidas a domicilio para mejorar sus ventas no necesariamente obtuvieron los beneficios que esperaban. "Muchos restaurantes de primer nivel e incluso los más informales dejaron de usarlas porque es un camino sin salida", dice Welch, y destaca que los servicios suelen retener el 20% del valor del pedido y tienen dificultades para entregar la comida en tiempo y forma para preservar la misma experiencia que la del restaurante.
EN RESUMEN
Al final del camino, la decisión de embarcarse en una expansión de su empresa se apoya en que los empresarios determinen cuál es su apetito de riesgo y recompensa, dice Welch. Algunos emprendedores se asustan frente al vértigo que supone un cambio de estrategia o adquisición importante que transformen sus empresas.
"Pero recuerde que la falta de acción también puede implicar un riesgo", dice. "Hay muchas instancias en las que las empresas grandes pudieron haber comprado a empresas más pequeñas de la competencia, otros negocios con mayor o menor incidencia que ellas en la cadena de valor, o empresas con algún grado de relación indirecta con la industria mucho antes de se convirtieran en verdaderas amenazas y se arrepintieran de no haber tomado una decisión antes. Y eso también sucede con los negocios locales".
Hable con su asesor patrimonial de Regions acerca de:
- Formas de evaluar la escalabilidad de su empresa
- Las fuerzas que podrían afectar su estrategia de crecimiento
- Cómo impacta su plan financiero invertir en la expansión de su empresa
