Estar al frente de un negocio y hacerse cargo de la dinámica familiar al mismo tiempo puede generar una combinación volátil. Aquí le contamos cómo prevenir los desacuerdos antes de que haya problemas más grandes.
Un próspero negocio familiar puede aportar seguridad financiera y una cercanía que viene de haber trabajado juntos a través de varias generaciones. Pero la interacción diaria entre las relaciones de toda la vida y el estrés de estar al frente de una compañía tiene el potencial de crear una combinación emocional que podría poner en peligro la estabilidad y el futuro de la compañía.
En cada negocio, hay zonas de posibles conflictos: desde la planificación de sucesiones hasta la participación en las ganancias, desde remuneraciones hasta reinversiones de expansión y desde estrategias organizativas hasta decisiones de marketing. Pero en un negocio familiar, la rivalidad entre hermanos, los desprecios personales, los celos y las peleas acumuladas pueden complicar aún más las decisiones de todos los días.
“Vemos muchos problemas debido a fisuras en la comunicación entre familiares, especialmente entre miembros de distintas generaciones. También observamos una resistencia al cambio en lo que respecta a la implementación de nuevos modelos comerciales o actualización de tecnologías", comenta Bubba Holloway, gerente comercial de área en la Administración del Patrimonio Privado de Regions en la oficina de Jackson, Mississippi.
Pero Holloway dice que la comunicación y planificación adecuadas y las estructuras organizativas definidas pueden ayudar a prevenir conflictos dentro de los negocios familiares.
Cadena de mando
A medida que las empresas evolucionan y la participación de los propietarios se distribuye entre los empleados de la familia y los empleados que no pertenecen a la familia, una manera fundamental de prevenir inconvenientes es tener una jerarquía establecida para tomar decisiones. Esto es de vital importancia importante en casos donde dos o más miembros de la familia poseen cada uno menos del 50% del negocio, situación que Holloway ha vivido en más de una oportunidad.
"Nadie tiene los votos para tomar una decisión", comenta Holloway. "Por lo tanto, el negocio queda totalmente paralizado. Alguien debe tener el poder para dar la última orden. O el negocio necesita estar organizado de manera tal que haya una forma de quebrar el estancamiento y que las cosas funcionen".
Háblelo o escríbalo
Incluso con una estructura, las personas siempre tendrán sus propias opiniones sobre cómo dirigir el negocio. Y en las familias, los integrantes se sienten particularmente cómodos compartiendo esas opiniones, lo cual puede provocar que el conflicto sea muy difícil de eludir. Por eso Holloway recomienda tener un asesor fuera de la familia para hacer consultas y que actúe como intermediario en las disputas. Puede ser un representante bancario, un abogado o simplemente alguien de confianza entre todos los miembros del negocio familiar.
Codificar los objetivos comerciales y la filosofía de la compañía con planes comerciales a largo plazo y una declaración de objetivos claros para la empresa también es una forma de evitar peleas familiares. "Determinar los valores esenciales de una compañía y una declaración de objetivos es una manera excelente para comenzar a definir el negocio y su intención de operarlo", dice Holloway.
Los miembros de la familia deberían comenzar desde abajo
Incorporar nuevos miembros de la familia también puede generar roces, especialmente con los empleados que no son familiares y que podrían sentirse despreciados o marginados. Este es un motivo por el que Holloway recomienda que todos los miembros de la familia comiencen de cero en el negocio.
"Los chicos que se incorporan al negocio deberían comenzar de cero. Esto les permite comprender cada aspecto de la compañía y además demuestra a los empleados que están dispuestos a trabajar. A cambio, eso les da mayor credibilidad en el futuro", comenta Holloway.
No distanciar a los empleados que no son de la familia cuando los nuevos miembros de la familia los sobrepasen requiere que se mantenga un equilibrio. Holloway dice que definir con claridad el rol de los empleados y ofrecer ganancias con base en el desempeño son dos formas de emparejar las cosas. "Hacer que un empleado se sienta parte del equipo puede ser tan importante como dar un incentivo o unos días libres".
Amor con firmeza
Todas las compañías son propensas a contratar mal. En un negocio familiar, la molestia de contratar mal a alguien se puede multiplicar cuando el empleado problemático es miembro de la familia. Este es un motivo por el que Holloway opina que la sangre no debería pesar más que el sentido común a la hora de dirigir un negocio.
"Si surge este problema, tiene que despedir a un familiar como lo haría con cualquier otro empleado", comenta. "Esta decisión tiene que estar bien fundamentada. Tuvo que haber puesto al familiar a prueba y además tener un plan de desarrollo".
Holloway dice que la mayoría de los empleados despedidos con causa saben muy bien que hay un problema antes de ser despedidos. Estas mismas discusiones y este mismo proceso deberían aplicarse a un miembro de la familia que no cumple con sus responsabilidades.
Planifique con anticipación para las transiciones importantes
Un período común de conmoción en los negocios familiares es cuando el CEO o fundador se prepara para su retiro. "La planificación de la sucesión no es un tema sencillo de tratar. Se habla sobre la muerte o la partida del patriarca o la matriarca del negocio que son fieles a su trabajo", dice Philip Blaylock, gerente de relaciones comerciales, también en la oficina de Regions en Jackson.
Pero Holloway agrega que la incertidumbre en torno a una transición es inherentemente desestabilizadora. Los problemas de sucesión a menudo se pueden exacerbar por la presión que enfrentan los propietarios de muchos pequeños negocios cuando piensan en la jubilación. "Los propietarios a veces trabajan mucho más tiempo del que quieren porque no tienen un plan a largo plazo. En esos casos, necesitan que su negocio aporte el flujo de ingresos para la jubilación", comenta Holloway.
Él sugiere tres formas de generar ingresos de jubilación de una empresa familiar: entregue el negocio a la próxima generación, con participación en las ganancias para el jubilado; concrete la compra del negocio por parte de los empleados; o venda la compañía directamente, lo que pondría un fin a la parte "familiar" del negocio.
Pero tomar cualquiera de estas decisiones a último momento es una propuesta peligrosa. Por eso, Holloway dice que no pensar en la planificación de su jubilación es un "error grave". "Los dueños tienen que hacer esos planes con anticipación por ellos mismos, por sus familias y por sus empleados... y comunicárselos con claridad".
