Estar capacitados para tomar decisiones comerciales inteligentes de forma rápida y efectiva es una cualidad de liderazgo fundamental. Pero al no tener una bola de cristal, ¿qué instrumentos pueden usar las compañías medianas para garantizar que sus decisiones cotidianas las distingan de la competencia?
Todo comienza al tener una visión clara que nos de cuentas de una estrategia que las personas pueden usar en la toma de decisiones cotidianas. Luego, hay monitorear el rendimiento en curso para que todos los participantes de la organización comprendan de qué forma contribuyen con sus roles.
Estos son los pasos que debe seguir:
- Cree una visión. "Una de las cosas más importantes que puede hacer un líder comercial es comunicar una visión clara del futuro", dice Chris Ewing, vicepresidente ejecutivo, director de Ejecución Estratégica y Six Sigma en Regions Bank. "Ya sea que es dueño de su propia compañía o desempeña una subespecialidad dentro de una organización más grande, lo que necesita preguntarse es dónde quisiera estar de acá a tres, cinco o diez años". Esta visión no sólo debe incluir sus objetivos comerciales, sino también los valores que la organización quiere retener y sobre los cuales quiere construir.
- Incorpore estrategias. Si la visión representa el destino, entonces la estrategia es el camino que elige para llegar hasta allí. "Las estrategias son las tres o cuatro cosas que debe hacer para alcanzar su visión", explica Ewing. Sugiere usar un análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para determinar qué oportunidades crean sus fortalezas y qué amenazas emergen de sus debilidades. Esta evaluación lo ayudará a mirar hacia adentro para lograr capitalizar partiendo de sus principales fortalezas y hacia afuera para evaluar la competencia de la organización en relación a su entorno competitivo.
- Cuantifique sus objetivos. Aunque muchos objetivos parecer ser cualitativos (piense, por ejemplo, en la calidad del producto o la satisfacción del cliente), cada uno de ellos puede y debe medirse cuantitativamente en términos de dólares y centavos. "Muchas veces las compañías no miden los costos de la mala calidad", explica Ewing mediante ejemplos. "No cuantifican qué costo deberán afrontar si tienen que hacer las cosas dos veces, realizar un rediseño, volver a entregar un producto, o realizar una llamada de servicio. Una vez que comienza a medir eso, se vuelve más importante para usted y sus asociados. Pasa a ser una actividad cuantificable que finalmente le permita reducir costos". Esto se conoce como "Administración por Factores" (MBF, por sus siglas en inglés), la cual nos lleva a tomar decisiones mejor fundamentadas y menos susceptibles a las emociones y a las tendencias.
- Mida el rendimiento. Los objetivos cuantificables son útiles únicamente si puede hacer un seguimiento de ellos. El antiguo dicho "no puedes administrar lo que no puedes medir" se aplica en este caso. Gracias a la computación en nube y a otras tecnologías modernas, se ha vuelto relativamente sencillo y accesible desarrollar informes tipo tableros en tiempo real para brindar la información precisa a las personas correctas. Esto, a su vez, les permite a las organizaciones agregar información para clarificar de qué modo las decisiones directivas afectan el rendimiento general. Al estar disponible el rendimiento actual y pasado, los gerentes pueden anticiparse a los problemas basándose en las tendencias en desarrollo o a las temporadas de las industrias, y realizar cambios según sea necesario.
- Comprenda la causa y el efecto. Cuando combina una visión sólida con objetivos cuantificables y un rendimiento mensurable, puede informar a cada miembro de la organización acerca de cómo sus acciones individuales afectan a la totalidad de la compañía. Esto, a su vez, les brinda la información que necesitan para tomar decisiones rápidas, simplemente al preguntarles si están acercando a la compañía a sus objetivos. "Cuando podemos demostrar la conexión de los roles y responsabilidades individuales con la estrategia o los objetivos organizacionales, todos pueden sentirse más importantes y capaces de ser más efectivos"; dice Ewing.
Las decisiones inteligentes y precisas no se producen a causa de la suerte, la intuición o las expectativas. Por el contrario, son el producto de la preparación obtenida mediante la comprensión cultural de los valores y objetivos de su compañía, además de las rigurosas medidas del rendimiento y de los resultados. Estos son los instrumentos que convertirán a cada miembro de la organización en una persona capaz de tomar decisiones fundamentadas.
