Comience a desarrollar resiliencia en su modelo comercial.
Cuando llegó la pandemia a principios de 2020, fue un mensaje para los propietarios de negocios en todo el mundo: no se puede predecir el futuro, hay que adaptarse.
Nadie desea pensar que sucederá lo peor, pero a veces sucede.
En el último año, gran parte de la atención de los directivos estuvo orientada en sortear la discontinuidad de la cadena de abastecimiento, el cambio en la conducta del cliente y las necesidades de liquidez. Pero hay que recordar que, durante períodos de discontinuidad, la mayoría de las empresas exitosas trabajan no solo para gestionar la crisis, sino también para protegerse de la próxima.
Las empresas que exitosamente han transformado su modelo comercial al conectarse con los clientes a la distancia o iniciar rápidamente cambios tecnológicos no tropezaron con su propio éxito. Independientemente del grado de "comprobación y veracidad" que tenga su plan comercial, no puede asegurar que esas medidas resulten acorde a su plan. Pero si desarrolla resiliencia en su modelo comercial en épocas de bonanza, es más fácil adaptarse cuando sucede lo imprevisto.
“La velocidad de respuesta determinará si es resiliente o no,” dice Chris Hurst, gerente de banca comercial y ejecutivo de mercado en Regions Bank.
Esa velocidad se alcanza con un plan de contingencias.
La elaboración del plan
Según Hurst, una de las formas más efectivas de mejorar la resiliencia de su empresa es mediante un plan sólido de contingencias — el arte y la ciencia de planificar situaciones y evaluar todo, desde la estrategia comercial hasta el flujo de efectivo y los riesgos legales e impositivos. Una empresa con resiliencia es la que se ha posicionado para ser flexible para poder abordar prácticamente cualquier dificultad.
Un plan sólido de contingencias es lo suficientemente abarcador como para cubrir una serie de eventos a corto y largo plazo, pero está desarrollado para poder evolucionar con las necesidades cambiantes de la empresa. Además, debe justificar cualquier cambio en los recursos. Por último, los planes sólidos incluyen los aportes de un equipo diversificado de expertos en asuntos internos de la empresa —RR. HH., tecnología de la información, operaciones y finanzas— que trabajan en conjunto con asesores legales o financieros que podrían ofrecer asistencia para su empresa.
A la hora de desarrollar un plan de contingencias, Hurst recomienda que los líderes de la empresa comiencen a evaluar el impacto de las diversas crisis que tendría su empresa y cuál sería la respuesta. Si bien la mayoría de los planes de contingencias hacen hincapié en lidiar con crisis a corto plazo — por ejemplo, un huracán obliga a cerrar la empresa por varios días — también es igual de importante planificar para eventos a largo plazo como una pandemia, recesión económica profunda, discontinuidad en la cadena de abastecimiento, o impuestos en la mayoría de su materia prima. Como queda demostrado por los eventos recientes, si bien este tipo de situaciones son sumamente extraordinarias, la realidad es que son tan perjudiciales que es mejor tomarse el tiempo para elaborar un plan para enfrentarlas.
Las empresas también necesitan evaluar las expectativas de los accionistas, los costos fijos versus los variables, y con qué facilidad la empresa tendría acceso a recursos para poder responder ante una crisis. "Todas estas cuestiones sirven para tratar el flujo de dinero en efectivo a la hora de evaluar las contingencias", agrega Hurst.
La mayoría de estas preguntas no tienen respuesta cuando se observa el balance, opina Hurst. La planificación sólida requiere "excelentes asesores de planificación contable e impositiva, asesoramiento legal constante y una relación con el banco donde haya compromiso y asesoramiento". Cada uno de estos especialistas tendrá una perspectiva diferente sobre las dificultades que puede enfrentar en determinadas situaciones.
La preparación del equipo
En épocas de turbulencias, los líderes tienen que poder confiar en todo el personal. Para poder lograrlo, es importante desarrollar una cultura donde se capacite y empodere a los empleados para que puedan actuar ante los cambios.
“No se puede desarrollar la resiliencia durante una crisis,” indica Hurst. “La resiliencia tiene que estar incorporada en la cultura y el liderazgo de la empresa para que los empleados sepan cómo actuar ante una crisis”.
En líneas generales, las empresas con resiliencia reconocen que las personas son su activo más valioso y, por lo tanto, invierten de la manera correspondiente, comenta. Esto se traduce en salarios competitivos, ofrecer oportunidades de capacitación y orientación, y dar la oportunidad a los empleados destacados para que ocupen nuevos puestos y tomen trabajos desafiantes para poder desarrollar sus habilidades. Esto podría no estar directamente relacionado con la elaboración de un plan de resiliencia, pero crea una fuerza laboral más expeditiva que está mejor preparada para sortear obstáculos en la medida en que vayan apareciendo. “De esta manera, cuando vengan épocas difíciles, usted contará con las personas adecuadas en el equipo que pueden surgir como líderes a la hora de resolver problemas rápidamente”.
Encontrar oportunidades en medio de la agitación
Por último, las empresas con más resiliencia también son expertas en encontrar oportunidades en una crisis y tener estrategias financieras para poder responder.
“Donde hay riesgo y agitación también hay oportunidad — solo tiene que mantenerse a flote poco tiempo y ver un poco más allá”, explica Hurst. “Si ha posicionado su balance y tiene reservas, es posible que haya oportunidades a las que pueda adaptarse fácilmente”.
En los primeros días de la pandemia de COVID-19, las empresas que comprobaron el valor de este enfoque comercial son las que se adaptaron con facilidad —como los restaurantes que cambiaron a modelos donde se podía retirar la comida en la acera de un día para el otro y tiendas de comestibles que contrataban equipos de repartidores para las personas que compraban por Internet—.
No obstante, en el caso de muchas empresas, esto podría exigir tener liquidez suficiente, flujo de dinero en efectivo y una visión clara de su posición financiera para asegurarse de que funcionaría. “Así sea un pequeño negocio familiar o una compañía con cotización en bolsa, no puede tomar buenas decisiones a menos que tenga información actualizada, precisa y fundamentada”, dice Hurst.
Esto abarca el conocimiento de lo que significa la liquidez para su negocio y con qué rapidez se puede alcanzar. Una empresa con poca presión, sin deudas y márgenes saludables tendrá menos liquidez que una compañía con mucho más poder, que depende de márgenes muy delgados o que malgasta dinero en efectivo en una etapa de mucho desarrollo.
“El dinero en efectivo posibilita tomar decisiones”, explica Hurst. “Si se presenta un problema y tiene bastante dinero, tiene la posibilidad de ser paciente y tomar una decisión inteligente sobre lo que piensa hacer”.
Los líderes también necesitan ver en perspectiva a la fuerza laboral a la hora de planificar la resiliencia y pensar en quién más dentro de esa red se puede aprovechar para sus necesidades. Hurst destaca que las empresas que tienen relaciones sólidas con los banqueros, proveedores, auditores y entes reguladores han podido sortear mejor la pandemia.
Cuando los líderes comerciales prioricen la planificación de contingencias para un futuro desconocido, la resiliencia se convertirá en una parte inherente de la cultura.
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