.
.

¿Negocio arriesgado? No tanto, parece

imagen de un empresario balanceándose en una grieta

Las buenas estrategias de administración de riesgos tienen en cuenta dos tendencias humanas arraigadas: la aversión al riesgo y la evaluación de pocos factores. A continuación encontrará cinco estrategias que alientan la toma de decisiones más lógicas con una visión más amplia.

Hagamos una prueba rápida sobre la evaluación de riesgos. A usted se le presentan dos opciones corporativas de inversión con las mismas posibilidades de éxito: invertir $20 millones con una rentabilidad esperada de $30 en tres años o invertir $40 millones con una rentabilidad esperada de $100 millones en cinco años (y una muestra anticipada de las ganancias). ¿Cuál elegiría?

A pesar del insignificante riesgo adicional y un claro valor neto superior, la segunda opción es raramente elegida. En cambio, hay muchas más posibilidades de que los ejecutivos de nivel medio opten por la pequeña inversión que protege sus ganancias (y bonos) a largo plazo sin importar las ganancias superiores a largo plazo, de acuerdo con una investigación realizada por McKinsey & Company.

En un estudio realizado con 1,500 ejecutivos de 90 países, McKinsey halló que la mayoría de los participantes rechazaron las ofertas con un riesgo de fracaso superior al 20 por ciento, sin importar el volumen invertido o su potencial para causar dificultades financieras. En otras palabras, las mismas personas que toman la mayoría de las decisiones de inversión "muestran una injustificada aversión al riesgo".

"En una sola compañía grande que toma cientos de decisiones como estas al año, el costo de la oportunidad [de una excesiva aversión al riesgo] sería de $2 mil millones si esto ocurriera incluso 20 veces al año por cinco años", escribe Tim Koller, Dan Lovallo y Zane Williams en el informe McKinsey 2012 Overcoming a Bias Against Risk. "Las variaciones de este escenario, que ocurren en compañías de todo el mundo, resultaría en una infrainversión que terminaría dañando el rendimiento corporativo, las ganancias para los accionistas y la economía en su totalidad".

Bien, entendemos por qué la aversión al riesgo importa. Pero, ¿por qué prevalece tanto? McKinsey señala dos prejuicios conductuales documentados por el economista ganador del premio Nobel, Daniel Kahneman:

  • Aversión a las pérdidas: generalmente tenemos más miedo de perder de lo que valoramos ganar.
  • Evaluación de pocos factores: con demasiada frecuencia consideramos el éxito o el fracaso de los proyectos de forma aislada y no logramos comprender de qué forma cada uno aporta a la cartera de la inversión total de la compañía.

"Para empeorar las cosas, muchas compañías también hacen responsables a individuos por los resultados de los proyectos individuales que tienen una incertidumbre sustancial y no logran distinguir entre eventos "controlables" e "incontrolables", responsabilizando a personas por los resultados en los que no pueden influir", explican Koller, Lovallo y Williams. "Como resultado, muchas compañías terminan sintiendo una aversión por los riesgos a nivel corporativo que se asemeja a la que sienten los individuos, y desperdician entonces las ventajas de las apuestas de riesgo y tamaño, que deberían ser sus mayores ventajas estratégicas".

Recomiendan un enfoque frente al riesgo que se implemente en toda la compañía compuesto de las siguientes cinco estrategias:

  1. Aliente a los gerentes y ejecutivos senior a explorar ideas innovadoras que superen sus niveles de comodidad, unas que sean riesgosas pero que tengan grandes potenciales de ganancias. "También puede solicitarle a los gerentes que envíen cada recomendación de inversión con una versión más arriesgada o una versión alternativa".
  2. Todos los planes de proyecto deben incluir una variedad de resultados "ligados a claves reales de negocios, como tasas de penetración, precios y costos de producción". "Al forzar este análisis", sigue el informe de McKinsey, "los ejecutivos tienen la garantía de que la probabilidad de éxito está contemplada en el análisis cuando se evalúa el proyecto, y pueden rediseñar proyectos con mayor conciencia para tomar lo positivo y evitar lo negativo".
  3. No fije su tasa de descuento a la incertidumbre de un proyecto o a su rango de posibles resultados, sino al tamaño y a la contribución relativa que tendrá en la cartera de inversiones de la compañía. "Adopte la regla de que cualquier inversión menor al 5 - 10 por ciento del presupuesto total de inversión de la compañía debe hacerse de una forma neutral con respecto al riesgo, sin ajuste en la tasa de descuento".
  4. Riesgos mancomunados, premios mancomunados. "Siempre que sea posible, los gerentes deben ser evaluados en base a una cartera de resultados, no castigados por buscar proyectos individuales más arriesgados".
  5. Elimine el factor suerte. "Recompense a aquellos que ejecutan bien los proyectos, aun si fallan debido a factores fuera de su control que estaban en las previsiones, y discipline a aquellos que administran los proyectos de manera mediocre, aun si tienen éxito porque tuvieron suerte".

Artículo proporcionado por Inc.com© Inc.

Herramientas y recursos
ícono de calculadora
Artículos destacados
Ícono de artículos relacionados

"Ha sido claro desde el comienzo que Regions es un verdadero socio". -Cathy Will Spraetz, presidente y directora ejecutiva

Esta información es general, se proporciona solo con propósitos educativos, y no debería ser interpretada ni se debería confiar en ella como asesoramiento contable, de inversiones, legal o de impuestos, o planeamiento financiero. Regions no respalda o garantiza esta información, y lo alienta a consultar con un profesional para recibir asesoramiento aplicable a su situación específica.