Si usted está a cargo de un negocio, las posibilidades son que tenga un sentido justo de dónde está parado entre sus competidores:
Usted comprende aproximadamente cómo su relación deuda-capital se compara con organizaciones similares, por ejemplo, y puede elegir las mejores prácticas en convenciones comerciales. En pocas palabras, su punto de referencia. Pero existe un mundo de diferencias entre cómo ajustar las prácticas en base a comparaciones intuitivas y un proceso continuo de mejoras impulsado por datos concretos.
"La evaluación de indicadores de competitividad es un proceso sistemático de cómo evaluar los sistemas internos y buscar las mejores prácticas dentro y fuera de la organización, con el objetivo de crear un desempeño superior", dice Stuart Haggard, director administrativo de la consultora Competitive Foresight de Virginia. "Es una forma de aprender que la organización debe respaldar y alimentar, tal como la estrategia o la comercialización. Es una habilidad fundamental, aunque aún no se practica mucho".
La evaluación de indicadores de competitividad se da en varias formas según el alcance y objetivo, pero todas entran en tres categorías amplias:
- Evaluación de indicadores de competitividad interna: es el tipo más fundamental de evaluación de indicadores de competitividad que apalanca las organizaciones grandes y pequeñas, explica Chris Ewing, vicepresidente ejecutivo, director de ejecución estratégica y Six Sigma en Regions Bank. “Es la que se utiliza con mayor frecuencia para administrar las variaciones en desempeño en todos sus mercados y geografías", explica. “Además, comparar los niveles de desempeño de roles similares dentro de su organización le permite identificar los mejores empleados y las mejores prácticas". Este es un excelente punto de inicio para las compañías nuevas en cuanto a la evaluación de indicadores de competitividad, sostiene Haggard. Los datos ya están disponibles y la práctica instila la disciplina de hacer un mapa de manera formal del proceso en cuestión. "El primer requisito de una evaluación de indicadores de competitividad exitosa es definir su propio proceso", señala. "Usted desea asegurarse de que su equipo comprenda su proceso interno antes de intentar buscar una solución afuera".
- Evaluación de indicadores de competitividad competitiva: se refiere a "buscar dentro de la industria de uno para ver quién está haciendo algo mejor que cualquier otra persona", explica Haggard. Denomino a esto "la evaluación de indicadores de competitividad "mejor en su clase"". Este es el proceso familiar de cómo identificar a los profesionales dentro de su propia industria con resultados superiores e ingeniería inversa en cuanto a sus procesos para adaptarse a sus necesidades. Ewing cita la satisfacción del cliente y asocia la participación como dos populares ejemplos del tipo de medición avaluado de esta manera. "La evaluación de indicadores de competitividad debe realizarse por un tercero neutral que use las mismas herramientas y proceso de medición", explica. "Por ejemplo, en la mayoría de los estudios de satisfacción del cliente, el grado de satisfacción se determina a través de la creación de un índice de 2-4 preguntas que se centran en las probabilidades de hacer más negocios con nosotros, o las probabilidades de recomendar a otros, en lugar de solo la pregunta directa "¿Cuán satisfecho se siente?". La imposibilidad de controlar qué y cómo mide introducirá una variante no deseada en el sistema de medición, lo que resulta en datos erróneos y conclusiones falsas".
- Evaluación de indicadores de competitividad análoga: es lo que Haggard denomina evaluación de indicadores de competitividad de "clase mundial" y requiere encontrar un proceso análogo, sin importar la fuente, para descubrir las mejores prácticas. No resulta sorprendente que la evaluación de indicadores de competitividad análoga requiera un poco de pensamiento innovador. Por ejemplo, en los años 1990, Southwest Airlines buscaba maneras de reducir el tiempo de entrega en los aeropuertos. "Una de las cosas que descubrieron fue que les tomaba 40 minutos para reabastecer el avión. Luego pensaron, ¿quién es bueno para reabastecer de manera rápida?. Respuesta: los corredores de Fórmula Uno. Una de las cosas que descubrieron es que uno debe completar la mayor cantidad de procesos apropiados posibles, de forma simultánea, en contraposición a de manera secuencial y solo secuencial".
¿Dónde comenzar? Haggard sugiere comenzar con una competencia básica cuya mejora pueda afectar considerablemente el resultado final. "Su primer paso debe ser definir su medición", dice Ewing. "Luego crear y/o estandarizar su sistema o protocolo de medición". El tercer paso es medir el desempeño. "Identificar la variación del desempeño y centrarse en la meta o en el mejor desempeño", aconseja. Y por último, hacer un mapa de los procesos para identificar cómo las personas o equipos logran los diferentes niveles de desempeño. Desde allí, usted debería poder identificar las mejores prácticas.
Por supuesto, nada de esto puede ocurrir de manera aislada. "En primer lugar, necesita patrocinio ejecutivo para coordinar el esfuerzo", dice Haggard. La buena evaluación de indicadores de competitividad requiere liderazgo. El apoyo demostrado de posiciones de alta gerencia puede marcar una gran diferencia porque, en un sentido amplio, la evaluación de indicadores de competitividad es gestión de cambio. Requiere una cultura de adaptabilidad".
