El primer paso en cualquier programa bueno de administración de riesgo es hacer un inventario y evaluar el riesgo a un nivel granular:
Cómo las interrupciones de la cadena de suministro afectan la producción, por ejemplo, o qué afecta el aumento de las tasas de interés podría impactar en el flujo de efectivo de una empresa. No obstante, los efectos de dichas amenazas rara vez se limitan a una solo unidad operacional. En su lugar, se extienden en toda la organización con una cantidad de consecuencias. Esa es una razón por la que los expertos recomiendan no solo un enfoque en el resultado final en cuanto a la gestión de riesgo, sino también una estrategia integral; una en la cual los riesgos se vean en su totalidad y se evalúen en contraposición con la capacidad de riesgo general de la organización.
Un enfoque empresarial
En términos generales, el conjunto de riesgos se refiere a la acumulación del total de exposiciones de riesgos de varios tipos de amenazas en toda la organización. "Un enfoque empresarial en cuanto a la gestión de riesgo debería ofrecer un panorama en todas las áreas; dice Mohit Ramani, vicepresidente ejecutivo, administración de riesgos crediticios en Regions Bank. "¿Cuáles son los riesgos operacionales, legales y financieros de un evento en particular?". Tradicionalmente, agrega, las compañías de mercado intermedio han carecido de las capacidades de las grandes compañías con cotización en bolsa para sumar el riesgo en todas las compañías, no obstante los riesgos existen. Para las compañías de mercado intermedio de rápido crecimiento, sugiere que el enfoque más rentable puede ser buscar asistencia de un experto externo mientras desarrollan los recursos internos necesarios para un éxito a largo plazo. "Por lo general, el rol de la gestión de riesgos se relega a un empleado de nivel intermedio sin acceso directo a la gerencia senior, o un gerente senior es quien lo realiza, como un director financiero, sin un ancho de banda suficiente para poder identificar el riesgo, ya que también tienen varios "trabajos diarios", señala. "Creo que las compañías han recorrido un largo camino en la gestión de riesgos, pero los accionistas (directores, accionistas, empleados, reguladores, etc.) siguen requiriendo más y más sofisticación".
Ramani ofrece el ejemplo de un clima severo como un riesgo que es exacerbado por las estrategias competitivas mientras trasciende fronteras funcionales. "Debido a que trabajamos en una economía que cambia con rapidez, las compañías de mercado intermedio han mejorado sus procesos justo a tiempo", explica. Pero como las compañías reducen el inventario y reestructuran las cadenas de suministro, pueden ser vulnerables. "Usted tiene que observar el efecto general de un evento en cuanto a sus ingresos cuando los empleados no pueden trabajar o los suministros quedan varados en un camión", dice. "Usted tiene que considerar mitigar las estrategias como diversificar su cadena de suministro o comprar coberturas de interrupción de negocios. Por lo general, estos son gastos adicionales que no muestran su valor real hasta que ocurren los "eventos extremos". Se pueden tomar por sentado o aparecen primero en la lista de recortes cuando la administración de gastos es una preocupación. Pero la imposibilidad de invertir en estas es sinónimo de mirar tanto el dinero que se acaba gastando un dineral.
Mayor eficiencia, visión más amplia
Una razón que hay que sumar es evitar la ineficiencia. El enfoque típico "aislado" de riesgo puede resultar fácilmente en una red compleja de procesos redundantes e incluso contraproductivos, quizás hasta con mediciones incompatibles, desde una evaluación e informe hasta una respuesta. Al tomar un panorama más amplio en diferentes departamentos, las compañías establecen mediciones que miden riesgos específicos en toda la organización y coordinan umbrales para una acción, respuesta e informe.
El conjunto también permite una visión más clara de la exposición total, la cual se puede ocultar cuando el análisis y respuesta permanecen compartimentadas. El resultado puede ser que la compañía no pueda ver el grado de riesgo general que está asumiendo mientras los riesgos interdependientes se multiplican. Los riesgos individuales pueden correlacionarse entre sí en diferentes grados. Cuando un riesgo es altamente correlacionado, como el riesgo que un asegurador toma cuando emite pólizas individuales contra terremotos en el sur de California, son acumulativas. Cuando son menos, la matemática es más compleja. Considere el ejemplo del clima: si una tormenta interrumpe la cadena de suministro y la concurrencia de los empleados, los efectos sobre la producción pueden superponerse, de modo que no son completamente acumulativos.
¿Los primeros pasos? "Los ejecutivos senior y la junta de directores realmente necesitan demostrar la participación", dice Ramani. "Eso significa poner la gestión de riesgo en manos de altos rangos; no necesariamente en un director del área de riesgos, pero un rol que informe al director financiero o director ejecutivo con la autorización de trabajar en diferentes silos que puedan no hablar naturalmente entre sí". Otro requisito es una estrategia de gestión de riesgo por escrito que defina la capacidad de riesgo de la organización. "Debe ser concreto, no abstracto", concluye Ramani. "Debe vincular las mediciones operacionales reales y estar arraigado en la cultura. Y por último, la capacidad de riesgo y las políticas relacionadas deben ser revisadas al menos una vez al año por la junta de directores para asegurar que la empresa esté funcionando dentro de sus metas prescritas".
