Una guía del microgerente de fideicomisos
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Delegar el poder puede no ser sencillo. Pero su compañía y sus empleados necesitan que se desprenda de él.

Liam Martin ahora puede reírse. Hace algunos años, estaba agobiado por el trabajo que debía afrontar como fundador de VTA Method, una compañía de tutoría. Por eso le solicitó a un asistente que se hiciera cargo de los reintegros. Resultó no ser una buena decisión. Por ejemplo, un cliente solicitó un reintegro de $1,500 porque su hijo no necesitaba clases adicionales. Una solicitud bastante sencilla, ¿no es cierto? Pero el asistente le reintegró el pago por el semestre completo de $10,000. "Casi tengo un ataque de nervios", dice Martin.

Ahora es propietario de Staff.com, una firma de empleados temporales en Ottawa, Ontario. Uno puede imaginarse que quiere controlar todo, después de la experiencia desastrosa del reintegro. Sin embargo, optó por el otro extremo. "Cuando uno delega tareas a otras personas, los pedidos no deben ser fáciles de comprender sino que deben ser imposibles de malinterpretar", dice. En Staff.com, Martin trajo una solución novedosa: creó una wiki que describe cómo solucionar unos 500 inconvenientes operativos. "¿Cómo puedo liderar una compañía grande si aún me hago cargo de los reintegros en tarjetas de crédito?", expresa.

Por supuesto, las aventuras en donde los empresarios microgerentes tenían inconvenientes y luego encontraban una redención parecen remontarse al período jurásico. Pero a medida que la economía mejora y se acelera el ritmo de los negocios, es una buena idea observar nuevamente de qué forma está gastando su tiempo y cómo puede administrarlo de manera más eficiente. Dicho de otra forma: vuelva a aprender lo que ya sabe. Tal y como lo remarca la profesora de Harvard, Linda Hill, comprender algo a nivel intelectual y actuar verdaderamente sobre ello son dos cosas diferentes. Algunos empresarios simplemente no pueden delegar.

"Muchos líderes de compañías no delegarían hasta estar tan cansados y agotados que no tengan otra opción", dice Hill, que trata el tema en dos de sus libros (el más reciente se publicó en 2011 y se titula Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader).

Inc. conversó con propietarios de negocios que "se pusieron las pilas" y encontraron formas de convertirse en mejores delegadores, incluso si su primer instinto era encargarse de hasta el último detalle. Su consejo:

Sea paciente.

"A medida que va conociendo mejor cómo trabajan sus empleados, le produce mayor tranquilidad la idea de asignarles más responsabilidades", comenta Alfredo Atanacio, director ejecutivo de Uassist.me, una compañía de Miami que proporciona asistentes personales en línea. Por ejemplo, Atanacio da un curso sobre la actividad empresarial. En un primer momento, delegó la investigación a un asistente. Pero esa persona trajo una pila de material potencialmente relevante tan grande que le llevó más tiempo a Atanacio analizarlo que lo que habría demorado si buscaba los mejores recursos él mismo.

"A pesar de todo me gustó su ética laboral y su meticulosidad", expresa, "y con el tiempo le mostré cómo buscar exactamente el tipo de cosas que quería y cómo resumirlo de manera efectiva para mi. Ahora, esta delegación me ahorra muchísimo tiempo".

Siga la regla del 80 por ciento.

Trevor Sumner, fundador de LocalVox, una firma de mercadeo de la ciudad de Nueva York, observa minuciosamente a cada uno de sus empleados y evalúa su nivel de habilidades. "Si tiene un subalterno directo que puede hacer una tarea con el 80 por ciento de efectividad con la que usted la haría, es necesario que se lo delegue", dice Sumner.

Tome un descanso.

Esto puede ser la tarea más difícil para usted o cualquier director ejecutivo, pero es una gran forma de descubrir qué miembros del personal realmente son talentosos. "Capacite a sus empleados y luego salga de vacaciones", dice Vanessa Van Edwards, fundadora de Science of People, una firma consultora con sede en Oregón, Portland. "A veces necesitamos irnos para confirmar que las personas pueden arreglárselas solas".

Si no lo tiene, cómprelo.

Chuck Cohn, fundador de Varsity Tutors en St. Louis, dice: "Si reconoce que no está haciendo un excelente trabajo al administrar a su equipo, contrate a un gerente profesional". Clay Hebert, cofundador de WorkHacks, una compañía que se encarga de la productividad del personal en la ciudad de Nueva York, agrega: "Los grandes líderes contratan a personas excelentes y luego se apartan del camino". 

Por SCOTT LEIBS
Scott Leibs es editor ejecutivo de la revista Inc., donde supervisa las secciones de Liderazgo y Desarrollo además de hacerse cargo de una variedad de otras tareas de redacción y edición para la revista, el sitio web y proyectos de publicación cotidianos. Anteriormente fue editor jefe de la revista CFO y editor sénior de InformationWeek. Además, escribió para muchas otras publicaciones, incluso The Economist y  San Diego Union-Tribune. Es graduado de Emerson College, Boston University y de University of Massachusetts.
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