3 preguntas para mejorar las revisiones de desempeño
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¿Funciona realmente el proceso de revisión anual de su compañía? Averígüelo con estas preguntas.

  1. ¿Promueve el crecimiento? "La primera pregunta que debe hacerse una compañía o departamento de RRHH es si, desde el punto de vista del empleado, ¿el proceso ayuda? ¿Estoy aprendiendo?" dice Yosh Beier, instructor de ejecutivos y cofundador de Collaborative Coaching en la ciudad de New York. "Si la respuesta es 'en realidad no', quiere decir que el proceso ya falló". Las revisiones de desempeño típicas, según explica, suelen ser más veredictos que se refieren al pasado que una visión de lo que viene, y llegan demasiado tarde para ejercer un efecto positivo. Más aun, el énfasis tradicional en la compensación puede generar una ansiedad que afecta las oportunidades de desarrollo. Beier promueve un proceso de instrucción con objetivos claros que no incluyen ningún tipo de mención a las compensaciones.
  2. ¿Es fácil? Un proceso complejo se convertirá en una carga para todos los involucrados o, lo que resulta peor, un listado de control de todo lo que hay que completar tan pronto y sin sufrimiento como sea posible. En lugar de una revisión anual a todo o nada, Beier recomienda conversaciones más breves y más frecuentes, charlas trimestrales semiformales que ofrezcan comentarios constructivos, por ejemplo. Sugiere entregar a los gerentes preguntas que les permitan llegar rápidamente al meollo de la cuestión y con el foco puesto en el crecimiento a futuro, como:
    • ¿Ofrecería un ascenso a esta persona?
    • ¿Volvería a elegirlo para su equipo?

    Además, propone conversaciones grupales sobre proyectos particulares para propiciar un diálogo productivo, como reuniones de cierre para evaluar qué estrategias funcionas y cuáles no.

    Otra metodología es imponer revisiones de pares, lo que quita algo de presión de las espaldas de los gerentes y hace que el proceso sea más justo. "La idea es que la revisión se más que una evaluación a criterio de una persona", dice Beier. "También propicia que los pares se hagan cargo de sus opiniones. Está demostrado que este nivel de participación es altamente efectivo".

  3. ¿Todos lo entienden? Esta pregunta apunta particularmente a la capacidad de cada uno de los gerentes. "Es el ejemplo clásico de quienes llegaron a un alto cargo por sus aptitudes técnicas", dice Beier. "Estar muy preparado no significa necesariamente que uno sea un buen comunicador"; cita un ejemplo de entre sus sesiones de capacitación. "Cuando tengo que capacitar a un ejecutivo a alguien con mucho potencial, primero tengo una conversación con su jefe, para que quede bien claro qué es lo que hace falta. Pero en la siguiente llamada en conferencia entre los tres, empiezan a dar vueltas para decir las cosas con amabilidad. Después de 15 o 20 minutos, todavía no lograron llegar al punto". Capacitar a gerentes puede ayudar a mejorar las habilidades de comunicación.

Finalmente, dice Beier, el formato de la revisión de desempeño no es tan importante como la intención detrás. "Muchas compañías hablan de ser 'organizaciones en las que se aprende'", dice. "Pero hay que trabajar muy duro para no quedarse solo en palabras".

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