Los clientes no se preocupan por el placer
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Les importa la comodidad.

Lo que a los clientes realmente les importa es que resuelvan sus problemas con un mínimo esfuerzo. Dixon sugiere que los equipos de líderes se hagan las siguientes cuatro preguntas sobre el servicio.

Llámelo el síndrome Ritz-Carlton. En algún punto, las compañías decidieron que el objetivo supremo del servicio era "deleitar" a los clientes.

Pero el principio de deleitar al cliente es erróneo, dicen Matthew Dixon, Nick Toman y Rick DeLisi en su nuevo libro The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty. Luego de llevar a cabo investigaciones exhaustivas, los autores concluyeron que los clientes cuyas expectativas son superadas, son marginalmente más  leales  que aquellos cuyas expectativas son apenas cumplidas.

"Las compañías deben averiguar cuántos de esos clientes a los que han deleitado les han comprado más o los han apoyado", dice Dixon a Build.

Lo que los clientes realmente buscan, según los autores, es resolver sus problemas con un mínimo esfuerzo. Dixon sugiere que los equipos de líderes se hagan las siguientes cuatro preguntas sobre el servicio.

  1. ¿Subestimamos el proceso de búsqueda del cliente?
    Imagine que un cliente no puede encontrar la respuesta luego de haber estado en la página web de la compañía por 10 minutos. Inicia un chat en vivo o envía un correo electrónico, pero continúa insatisfecho. Finalmente, realiza un llamado. ¿Su representante de atención al cliente está al tanto de esos contactos previos? ¿O hace que le repita toda la información y se felicita por cortar la conversación en cinco minutos? (Recuerde: el cliente ha estado buscando ayuda por un periodo de tiempo mayor). Las compañías generan canales, aparentemente para la comodidad del cliente. Pero si esos canales no se comunican entre sí, solo aportan mayor frustración al cliente.

  2. ¿Ponemos demasiado énfasis en la consistencia?
    Las compañías invierten en capacitación, scripting y control de calidad para asegurarse de que las funciones de su servicio aborden todas las interacciones de forma idéntica. Pero a los clientes no les interesa la consistencia, a ellos les interesa resolver sus problemas. Es preferible que los representantes ajusten su enfoque a la situación específica de un cliente en un momento en particular. Si va a comparar, compare ejemplos de servicio como Amazon, no su propio desempeño en el pasado.

  3. ¿Dificultamos las devoluciones?
    Su cliente tiró el envoltorio original de la cafetera dos días después de haberla comprado. Incluso si tuviera una caja para ponerla, no quiere enviarlo así por UPS. ¿Su representante de atención al cliente puede diagnosticar el problema por teléfono o en línea, explicarle cómo sacar la pieza que no funciona y hacer que el cliente solo envíe esa pieza? (Los diagramas en línea pueden ayudar). O, si la pieza no es muy cara, ¿la empresa puede enviar una nueva al día siguiente? O mejor aún, enviarle dos por si rompe la primera al tratar de colocarla. El cliente tendrá su cafetera reparada más rápido. Y las piezas costaron centavos comparado con el dinero desperdiciado en la reparación y el envío de la máquina reparada.

  4. ¿Decimos "no" sin razón?
    Puede que los representantes de atención al cliente se basen en políticas obsoletas para negar las solicitudes de los clientes. También obedecen limitaciones que desaparecieron con la presentación de una nueva tecnología o mejora del sistema. Dixon describe la iniciativa denominada "Capture los no" en la que una compañía de servicios financieros hacía que sus representantes registren cada instancia en la que le decían que no a un cliente y el motivo. "Una enorme cantidad de veces decían que no por las razones equivocadas", dice.

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

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