De la estrategia a la ejecución: acortar la brecha en el desempeño
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En su punto central, el arte del liderazgo comercial establece una estrategia financiera y la implementa para satisfacer sus objetivos. Pero, ¿qué sucede si su equipo no puede cumplirlos?

De hecho, las investigaciones de Michael Mankins y Richard Steele de Marakon Associates citadas con frecuencia indican que las compañías entregan solo el 63 por ciento del desempeño financiero que prometen sus estrategias. Este déficit tiene tres motivos posibles: la estrategia misma tenía imperfecciones, las proyecciones eran poco realistas o la implementación no fue satisfactoria.

A continuación le presentamos una mirada más profunda de las tres etapas del proceso estratégico (desarrollo de la estrategia, predicción y ejecución), en qué pueden fallar y cómo asegurar el éxito:

  • Planificación de la estrategia: desde el enfrentamiento hasta la realización. Para comprender cómo el equipo ejecutivo crea una estrategia que todo el grupo pueda apoyar y trabajar para su realización, es útil echar un vistazo a cómo la dinámica del grupo puede afectar los resultados, explica Michael Nir, presidente de Sapir Consulting con base en Israel y autor de Six Secrets of Powerful Teams. Nir hace referencia al clásico modelo de desarrollo grupal de Bruce Tuckman, que incluye cuatro etapas: formación, enfrentamiento, normalización y realización.

"Un rol importante del líder del equipo es pasar la etapa de enfrentamiento, que consta en mayor medida de conflictos negativos, lo más rápido posible", dice Nir. Él organiza reuniones en la fase inicial creando un estatuto de equipo que establece las normas básicas para su comportamiento. "Creo que muchas de las cosas más importantes como el respeto mutuo y el respeto pueden evaluarse a través de la manifestación en el comportamiento", resalta.

De este modo, el grupo puede acordar que cada persona disponga de uno o dos minutos para expresar sus ideas para asegurar que todos sean escuchados. "Luego de un mes aproximadamente, este mecanismo se hace a un lado y se convierte en un hábito", agrega. ¿Por qué es importante? Porque así los equipos pueden discutir sus ideas de forma abierta y llegar a un acuerdo sobre la mejor manera de continuar.

  • Predicción: desafiar sus suposiciones. La predicción es otro posible obstáculo en el proceso del desarrollo estratégico. A menudo, Mankins y Steele explican que las predicciones financieras son un compromiso débil entre las funciones financieras y operativas que guían los gráficos positivos, con proyecciones a corto plazo cautelosas basadas en el desempeño financiero anterior que por arte de magia aumentó bruscamente a largo plazo según las expectativas excesivamente optimistas de los planificadores. En lugar de negociar en base a los números, lo mejor es reunir a todas las partes involucradas y llegar a un acuerdo informado sobre las suposiciones que se hicieron al crearlos. Pero, ¿qué suposiciones hay que usar? Las mejores tienen que ver con los esfuerzos de la organización hacia sus objetivos estratégicos y aquellas que fomentan el pensamiento creativo e innovador.

Por ejemplo, el director de producción indica un costo de $1 por unidad, de los que 70 centavos derivan de los materiales. Mientras tanto, el departamento de abastecimiento cree que puede conseguir los materiales por 50 centavos. El debate multidisciplinario final evita la práctica común de hacer cálculos por debajo del mínimo para satisfacer las expectativas de desempeño.

  • Realización: establecer la norma y cumplirla. Uno de los motivos porque fallan muchas de las estrategias financieras es que no se comunican con claridad a quienes tienen la responsabilidad de implementarlas. De hecho, las investigaciones realizadas por Timothy Devinney y sus colegas en la University of Technology en Sydney demostraron que solo el 29 por ciento de los empleados de 20 corporaciones australianas importantes podía identificar la estrategia propuesta por su empleador.

Un estudio similar realizado por el consultor William Schiemann baja esa cifra al 14 por ciento. Haga lo posible por usar lenguaje sencillo que describa un plan de acción específico y asegúrese de que la relación entre la estrategia y el desempeño sea transparente y concreta. Asimismo, debe priorizar algunos pasos clave que se necesitan para cumplir con el desempeño planificado y llevar un registro del éxito de estos escalones. Traduzca cada una de las prioridades en términos de acción con responsabilidades, horarios y métricas claramente definidas de modo que los ejecutivos puedan evaluar el progreso y los resultados, y mejorar los déficits del desempeño. ¿Suena obvio? Entonces, tenga en cuenta que en el estudio de Marakon, menos del 15 por ciento de las compañías lo tomaron como una práctica regular a la cual recurrir y compare los resultados del negocio con la predicción del desempeño financiero.

Al crear estrategias mediante un debate abierto, hacer predicciones con suposiciones bien fundamentadas y establecer puntos de referencia claros para el desempeño, su estrategia tendrá grandes posibilidades de alcanzar el éxito. Y si las cosas no marchan como lo esperaba, comprenderá mejor dónde se encuentran los problemas y cómo cambiar de dirección para triunfar.

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