Crear una estrategia de desarrollo de liderazgo
Anterior

Su compañía busca crecer en nuevas direcciones, hacia nuevos mercados y nuevas oportunidades. ¿Dónde encontrará a los futuros líderes para hacer que esto suceda?

El primer impulso que tienen muchas compañías es incorporar talentos desde afuera. Pero lo cierto es que con un plan cuidadoso y una ejecución meditada, usted puede desarrollar su propio equipo de talentos con los candidatos eficaces y motivados que ya forman parte de su nómina. Tenga en cuenta lo siguiente a la hora de crear su estrategia para el desarrollo del liderazgo:

Desarrollar o adquirir. Como sucede con muchas decisiones administrativas, la pregunta sobre los talentos pasa a ser si crearlos usted mismo o adquirirlos desde afuera: si necesita un conjunto de capacidades particulares inmediatamente que no está disponible en la empresa, es probable que necesite "comprar" los talentos externos que tengan eso que usted busca. En caso de que así sea, prepárese para pagar más por ese privilegio y arriesgar posibles choques culturales. ¿Pero por qué debe encontrarse en semejante posición reactiva? La alternativa es crear un camino adecuado para desarrollar (o "construir") los candidatos más prometedores dentro de la empresa. Las razones son múltiples: los empleados actuales ya están familiarizados con los valores de la compañía y comprometidos con su éxito. Los empleados de gran potencial están motivados para continuar en la empresa, lo que reduce de esa manera la rotación. Su compañía se convierte en un empleador de elección. Y eso es bueno para su saldo final: varios estudios calculan que el costo de reubicar un puesto, ya sea un trabajador de $8 la hora o un ejecutivo de alto nivel, puede costar un 150 por ciento del salario anual.

Planificar con antelación. El factor más importante en el desarrollo de talentos dentro de la empresa es el tiempo. Al tener una visión clara de hacia dónde desea dirigirse la compañía versus dónde se encuentra actualmente, usted puede tener una idea respecto de qué talentos necesita para llegar hasta allí. "Desde un nivel organizativo, usted debe conocer claramente desde dónde comienza (punto A) y hacia dónde desea dirigirse (punto B)", comenta el asesor de planificación estratégica y desarrollo del liderazgo Greg Bustin, autor del libro que próximamente saldrá a la venta Accountability: The Key to Driving a High-Performance Culture. "No solo necesita ser claro respecto de los objetivos, sino que también respecto de los valores", agrega. "Lo que usted representa debe ser lo que dirija sus decisiones de contratación y ascenso".

Enfoque holístico. De la misma forma que necesita planificar sus necesidades de talentos, también debe comprender de qué talentos dispone y cómo hacerlos llegar desde el punto A hasta el punto B. Esto requiere un enfoque consistente y multidisciplinario. Todo comienza con un proceso evaluativo de rendimiento uniforme para evaluar a los empleados de manera justa y clasificarlos al compararlos unos con otros. Esa información debería llegar a la cima, donde los líderes funcionales puedan compartirla. Este hecho de compartir sirve para múltiples propósitos: revela los empleados de gran potencial y las mejores prácticas, ofrece una visión de los candidatos de 360 grados, identifica las necesidades de desarrollo comunes y ayuda a dejar en evidencia los sesgos en la distribución de incentivos y asignaciones deseadas. Por último, ofrece claridad a la cúpula directiva respecto de las fortalezas, las debilidades y el potencial de la empresa en todas las funciones y otras divisiones, así como también aborda las deficiencias.

Programas de desarrollo. La forma en que realmente desarrolle sus talentos dentro de la empresa depende, nuevamente, del tamaño, los recursos y la cultura. Puede fomentar asesoramientos informales o crear un programa formal. Algunas compañías ofrecen incentivos por capacitaciones externas adicionales o grados avanzados. Otras establecen una trayectoria clara en la carrera para cada puesto y de esa forma les proporciona a los empleados un objetivo al que apuntar. Y, por supuesto, los gerentes deben estar preparados para ofrecerle a sus mejores empleados las tareas más desafiantes, preferentemente aquellas que ofrecen una experiencia multidisciplinaria, y a hacer que resulten exitosas por medio del apoyo y los recursos necesarios.

Pero por sobre todas las cosas, el desarrollo del liderazgo requiere una comunicación y propósitos claros. "He visto ejemplos en donde el talento claramente está ahí pero el mensaje es confuso, por lo tanto los roles y las responsabilidades no son claros", comenta Bustin. "Todos estaban intentando hacer mucho más en lugar de las dos o tres cosas que la compañía necesitaba para seguir adelante. Usted no puede culpar al talento por el error, esa es responsabilidad de los líderes".

Siguiente

En una escala del 1 al 5, donde 1 significa "No muy bueno" y 5 significa "Excelente", ¿cómo calificaría este artículo?

Oprima "Enter" para enviar su calificación

Calificar este artículo

Use este formulario para enviar más comentarios sobre la calificación otorgada.

¡Gracias por su calificación!

¿Desea brindar algún comentario?

¡Gracias por sus comentarios!

Esta información es general y no pretende ofrecer asesoramiento legal, impositivo ni financiero. Aunque Regions considera que esta información es precisa, no puede garantizar que esté actualizada en todo momento. Las declaraciones u opiniones de personas a las que se hace referencia aquí pertenecen a dichas personas, no a Regions. Consulte con el profesional correspondiente respecto a su situación específica y visite irs.gov para conocer las normas tributarias actuales. Regions, el logotipo de Regions y la bicicleta de LifeGreen son marcas registradas de Regions Bank. El color de LifeGreen es una marca registrada de Regions Bank.