Una forma metódica de ganar dinero
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Este fabricante estadounidense de nicho venció a la competencia extranjera al reestructurar radicalmente sus precios y su base de clientes.

Warren Buffett dijo alguna vez: “Si puede subir los precios sin perder clientes frente a la competencia, entonces su empresa va por buen camino. Y si tiene que rezar antes de subir los precios en un 10 por ciento, entonces su empresa no va por buen camino”.

Según las palabras de Buffett, hace 10 años, la empresa Marlin Steel no iba por buen camino.

En 2003, Marlin ganó $800,000 vendiendo cestos de metal para rosquillas, y rápidamente lo perdió porque su competencia eran las nuevas fábricas chinas que vendían los mismos cestos a $6, la mitad del precio de los cestos de Marlin. “Sus clientes cambiaron de proveedor para poder ahorrar $200 por tienda. Y Marlin jamás podría igualar el precio de sus competidores chinos”, informa Charles Fishman en Fast Company.

No había límites para mantener a raya a los nuevos competidores mundiales o evitar que se alejen los consumidores que toman en consideración el precio. Por eso Marlin Steel se encargó de armar precios dentro un plan de replanteamiento radical a nivel comercial.
En el artículo “The Road to Resilience”, Fishman describe detalladamente cómo Marlin, en la actualidad un fabricante de productos de acero con un capital de $5 millones, pasó de fabricar cestos de metal para rosquillas para clientes como Bruegger’s y Einstein Bros. a fabricar cestos a medida, ganchos y productos de lámina de metal de precisión para clientes como Boeing, Caterpillar, GE, Merck y Toyota. Los cestos que se utilizaban para alimentos ahora sirven para “todo desde microchips hasta aspas de turbinas”, escribe Fishman.

La transición comenzó en 2003, cuando Marlin recibió una llamada comercial de un ingeniero de Boeing que quería 20 cestos de metal. “El ingeniero de Boeing, que había visto una publicidad de Marlin en Thomas Register, un directorio de fabricantes previo a Internet, quería cestos que sirvieran para colocar piezas de aviones y transportarlos por la fábrica. Los quería rápido. Y también pedía que se fabricaran de manera distinta a la que Marlin acostumbraba, con una precisión impecable”, comenta Fishman“... El ingeniero de Boeing necesitaba cestos que tuvieran una medida dentro de los sesenta y cuatroavo de pulgada de sus especificaciones”.

El dueño de Marlin, Drew Greenblatt, le comentó al ingeniero que la precisión que pedía iba a costarle $24 por cesto. Al ingeniero no pareció importarle. "Yo trato de vender un cesto a $12, y las tiendas de rosquillas a las que se los vendía me decían que no me pagarían más de $6. Pensé: 'Estoy listo para dar el salto con este hombre al que parece no importarle la suma descabellada de $24. Increíble, el precio no lo afecta'", Greenblatt cuenta a Fishman. Ese fue el momento en que la empresa volvió a nacer.

La experiencia de Marlin nos ofrece tres consejos importantes a la hora de innovar el modelo comercial:

  1. Saber muy bien qué es lo que se vende.
    “La lección para Greenblatt”, escribe Fishman, “fue que el cesto de metal solo era parte de su producto. Para Boeing, él ofrecía ingeniería, precisión y velocidad”. Otra manera de enmarcar este concepto es formularse una de las famosas preguntas del profesor Clayton Christensen de Harvard Business School: ¿para qué tipo de trabajo está contratando este producto/servicio?
  2. Volver a evaluar su base de clientes.
    “Después del trabajo con Boeing, Greenblatt hizo algunas investigaciones y descubrió dos cosas”, escribe Fishman. “Las fábricas tienen una gran demanda de cestos de metal porque los usan para colocar piezas de ensamblaje; una sola fábrica tiene miles de cestos. Y hoy en día en los Estados Unidos, las fábricas superan el número de tiendas de rosquillas en un ciento por ciento, 333,000 a 3,100”.
  3. Para construir barreras de salida, hay que satisfacer a los clientes más exigentes. 
    Le pagarán de manera muy prolija y no se decidirán a cambiar de proveedor solo en base a los precios. "Greenblatt quiere a los [clientes] más difíciles, aquellos que enfurecen a la competencia", escribe Fishman porque "...lo que saben esos clientes es que los cestos no son meros productos de intercambio".

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

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