Avanzar en la misma dirección: relacionar las compensaciones con los objetivos generales

Avanzar en la misma dirección: relacionar las compensaciones con los objetivos generales
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La literatura actual sobre la administración está repleta de palabras de moda, como por ejemplo "iniciativas interempresariales", "empoderar a los empleados" y "compromiso total".

Todas coinciden en una cosa: asegurarse que cada miembro de la organización esté acercando a la compañía hacia sus objetivos estratégicos día tras día. Pero, ¿cuán estrechamente alineadas están la suerte de sus empleados y la de la organización en su totalidad?

¿Cómo sabe un empleado de primera línea o un gerente intermedio de qué forma debe proceder para alcanzar un objetivo distante? Indudablemente puede establecer cuotas de producción, ventas y gastos, pero una mejor forma es garantizar que todos y cada uno de los empleados no solo comprenda su rol para alcanzar los fines corporativos, sino que también sepa lo que habrá para ellos en términos de compensación. Aquí presentamos algunas claves para fomentar dicha comprensión:

  • Cree sus objetivos comenzando desde el medio. "Yo propongo establecer objetivos de medianos a altos", dice Peter DeBellis, un consultor de recursos humanos de Virginia que trabaja para Human Capital Think. "Eso ocurre cuando los líderes de unidades comerciales o funcionales presentan su visión sobre los objetivos y presupuestos para las áreas que están a su cargo al ejecutivo sénior, quien luego permite normalizarlas y negociarlas de forma transparente y colaborativa con todo el equipo de liderazgo".

Por medio de este proceso, explica DeBellis, las metas de toda la organización ya están directamente relacionadas con los objetivos de la unidad comercial, los cuales a su vez pueden extenderse hacia los objetivos a nivel de roles y empleados que apoyan las metas generales.

  • Sea transparente. Los empleados no pueden estar completamente motivados si no saben de qué forma la compañía en su totalidad se direcciona hacia su objetivo. "No es necesario que comparta todo", explica DeBellis, "pero si basa la compensación en la ganancia neta, ese número debe darse a conocer cada trimestre".

Debe ser igual de claro respecto al tamaño del "pastel" de compensación y cuán grande es la rebanada que cada empleado puede esperar. He aquí un ejemplo sencillo: digamos que usted establece el objetivo de incrementar la ganancia bruta en $10 millones y establece un fondo de distribución de $1 millón para alcanzar dicho objetivo (lo que significa que si la compañía solo obtiene el 70 por ciento de su meta, solo se repartirá el 70 por ciento de la bonificación acumulada, o $700,000). Tanto el objetivo como la bonificación acumulada se asignan a cinco divisiones, aunque no en la misma medida: ventas tiene derecho al 120 por ciento, por ejemplo, mientras que informática, que tiene una menor influencia en el resultado, obtiene el 80 por ciento, y así sucesivamente en toda la organización, e incluso de forma vertical descendente para llegar a cada empleado.

"Si cada trimestre todos saben cuán efectivamente la compañía y la división se están acercando al objetivo, habrá pocas sorpresas al finalizar el año", agrega DeBellis.

  • Separe las discusiones sobre la evaluación y la compensación. Al igual que muchos expertos en recursos humanos, DeBellis cree que el típico proceso de evaluación del empleado, que combina los análisis de rendimiento con los de compensación, es contraproducente.

"Las personas únicamente quieren llegar a los números, por lo que se capta muy poco de la evaluación real", explica. Cuando la compensación se relaciona con el rendimiento individual y corporativo, es incluso más importante separar esos mensajes para que puedan sincronizarse con el calendario financiero de la compañía.

"Si usted piensa de forma lineal, la compañía finaliza su año fiscal, se llevan a cabo los análisis de rendimiento, se organizan los resultados en una tabla y luego, finalmente, sigue el mensaje de compensación", explica. Así como los fondos totales se ajustan de acuerdo a los modificadores de rendimiento, lo mismo sucede con la compensación individual. "Es posible que tenga un trabajador estelar que haya ganado el 120 por ciento de su bonificación esperada, pero si la compañía en su totalidad se estancó, probablemente no reciba nada", comenta.

Finalmente, es importarte saber que relacionar la compensación individual con el rendimiento corporativo no es fácil. "Implica pensar en los objetivos corporativos directamente desde las descripciones laborales individuales, y luego hacer que los gerentes evalúen a los empleados teniendo en cuenta esos criterios específicos", señala DeBellis. "Si los objetivos a nivel organizativo son fluidos o cuesta cuantificarlos, o si la relación con los objetivos del empleado es indirecta o confusa, hasta los esfuerzos mejor intencionados pueden no ser suficientes". Aun así, las recompensas de dicha disciplina pueden superar ampliamente a los esfuerzos: una organización optimizada que sabe hacia dónde se dirige y conoce la mejor manera de llegar hasta allí.

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