Gestión de cambio: cómo manejar el cambio continuo
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Quizás no esté familiarizado con la sigla VUCA, pero sin dudas conoce sus consecuencias. En inglés, VUCA representa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y no hay dudas de que estamos viviendo en un mundo VUCA.

Organizaciones de todo el mundo están experimentando cambios desestabilizadores pero pocas se sienten preparadas para esta nueva realidad. Según una encuesta de 2013 realizada por Corporate Executive Board (CEB), solo uno de cada tres ejecutivos cree que su equipo de liderazgo actual es capaz de lograr resultados comerciales en el entorno existente. Los líderes saben que deben crear culturas de adaptabilidad que motiven a los empleados a enfrentarse a nuevos desafíos. Reconocen que deben reducir la complejidad para que los procesos y la estrategia se mantengan al frente del mercado. Pero, ¿cómo?

La respuesta radica en aplicar los principios de la gestión de cambio a los cambios constantes en vez de a uno solo. Al hacer esto, los ejecutivos pueden ayudar a que sus compañías estén más en sintonía con el mercado y tengan la astucia suficiente como para sacar provecho de las desestabilizaciones en vez de sentirse abrumadas por ellas. Así es cómo se hace.

Reconcíliese con la incertidumbre

"Los líderes no pueden lograr realmente que sus organizaciones se sientan cómodas con los cambios hasta que ellos mismos aprendan a adaptarse a la incertidumbre", afirma Paul Barber, asesor ejecutivo y entrenador de Leadership Excellence en Greenville, South Carolina. Para explicar, Barber hace referencia al modelo de transición propuesto por primera vez por William Bridges en su libro de 1991, Managing Transitions.

El modelo de Bridges incluye tres fases de cambio. La primera es el "final" o despedirse de la forma antigua de hacer las cosas. "No difiere de las fases del duelo", afirma Barber. "Y como el duelo, puede ser incapacitante si dura demasiado". Esto es seguido por un período "neutral" durante el cual la organización busca una nueva dirección. "Esto puede ser inquietante porque uno no sabe exactamente lo que le depara el futuro", dice Barber, "pero también puede ser creativo e innovador mientras busca una solución". Por último, hay un nuevo comienzo, cuando la compañía emerge de la incertidumbre con una nueva dirección. "En ese punto, usted debería sentirse energizado, comprometido y abierto al aprendizaje", destaca.

Amplitud del modelo

Parte de aceptar la incertidumbre implica admitir ante usted mismo y los demás que no tiene todas las respuestas. "El primer paso consiste en permitirse ser un poco vulnerable con su equipo", afirma Michele Reeves, asesora de Grow By Design Coaching and Consulting en North Carolina y administradora del desarrollo organizativo de una prominente compañía de software. "Incluso un poco de vulnerabilidad puede resultar muy eficaz a la hora de derribar las barreras y mejorar el nivel de confianza dentro de su organización", agrega. "Puede ganar confianza a través de pequeñas victorias, mantener sus promesas y demostrar que habla en serio y con claridad".

Equilibre la autonomía y la colaboración

La clave para la innovación y adaptabilidad es la colaboración, debaten estos y otros asesores. Cuanto más colaborativa la cultura, menos autocrática y más astuta será. Eso no significa que no haya un rol de liderazgo. Todo lo contrario. "Existe un antiguo refrán que dice: "Si planeas la batalla, no batallarás el plan", afirma Barber. "Los problemas surgen cuando los líderes se adelantan demasiado y olvidan incluir a otros en la implementación de cambios. Están pensando en términos generales y ya han imaginado el futuro". Pero estos ejecutivos saben mucho menos acerca de cómo se implementaría la estrategia realmente, es por eso que deben asegurarse de que los líderes de cada nivel comprendan y acepten los cambios. Una vez que ocurra eso, quienes estén más cerca de la acción podrán tomar decisiones fundamentadas sobre cómo implementar el cambio.

Haga partícipes a todos

Para poder guiar a sus clientes por el proceso de cambio, Tom Schafer, director ejecutivo y fundador de Southlake, la red de consultoras de Schafer en Texas, creó una herramienta basada en una progresión de etapas originalmente propuestas por el autor Daryl Conner en su libro de 1993, Managing at the Speed of Change. El cambio solo puede ser exitoso cuando un grupo importante de ejecutivos, gerentes y empleados lo aceptan", explica Schafer. Las etapas de cambio de Conner comienzan con la concientización y continúan con la comprensión y aceptación para pasar al compromiso. Pero no se terminan allí. Incluso después de que las personas se hayan comprometido con el cambio, hay dos niveles más: la institucionalización, en la cual la gente toma medidas para convertir la idea en realidad, y la internalización, la etapa final, en la cual el cambio se ha convertido en parte de la cultura de la compañía. "En esta etapa, lo que solía ser una nueva idea ahora simplemente es la forma en la que hacemos las cosas por aquí", explica Schafer.

Schafer creó una matriz formada por filas que representan las etapas de Conner y una columna para cada nivel de la organización, desde los empleados de altos rangos hasta los empleados de primera línea. "Los líderes pueden avanzar por este proceso primero y luego, usando la matriz, preguntarse, "¿cómo logro que el resto de la organización atraviese los niveles necesarios?", dice. "La respuesta es que usted lidere, aliente y ayude a las personas a atravesar el mismo proceso, partiendo de la concientización".

En definitiva, una organización astuta puede ser más monótona y estar menos basada en el proceso que antes, pero lo que realmente la diferencia será su cultura: será abierta, colaborativa y receptiva a la capacidad de innovación de todos sus accionistas.

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