Fusiones y adquisiciones: cómo tener éxito si realmente lo intenta
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Las fusiones y adquisiciones son una forma probada en que las compañías pueden acaparar nuevos mercados o desarrollar rápidamente la participación en el mercado. Una reciente encuesta de la firma asesora KPMG demuestra un alza en la actividad de fusiones y adquisiciones centradas en el mercado intermedio, especialmente en el extremo más bajo. En 2013, por ejemplo, el 81 por ciento de toda la actividad de fusiones y adquisiciones del mercado intermedio se centró en las compañías que generan menos de $250 millones por año, una tendencia que KPMG cree continuará en el futuro predecible. Pero fusionar dos compañías en una es más fácil de decir que de hacer: los estudios empíricos citados por el consultor de negocios Deloitte indican que la mitad de dichas fusiones no tuvo un buen resultado.

Pero al obtener el control de los principales factores de riesgo para la sinergia, la estructura, los recursos humanos y los proyectos en curso a través de un proceso completo de integración posterior a la fusión (PMI, por sus siglas en inglés), las compañías del mercado intermedio pueden impulsar su éxito notablemente. De hecho, Gerds descubrió que cuando se abordan lo suficientemente las cuatro áreas de riesgo, las tasas de éxito alcanzan el 75 por ciento. Aquí le mostramos qué debe tener en cuenta para ser un ganador en el sorteo de las fusiones y adquisiciones:

Planifique la integración antes del cierre

"Una de las cosas fundamentales que puede hacer es comenzar la integración cuando aún está realizando la diligencia debida antes de cerrar el trato", comenta Scott Whitaker, presidente y director ejectivo de Whitaker & Company, una firma consultora con sede en Atlanta que se especializa en la integración de fusiones y adquisiciones. "Lo que debe evitar es un traspaso difícil y abrupto, en el que de repente se vea forzado a pensar en la integración a medida que se seca la tinta del contrato".

Whitaker sugiere crear controles paralelos hacia el final de la diligencia debida, dejando de unos 50 a 90 días para la planificación previa a la integración antes del cierre. Esta planificación previa debe estar guiada por cuestiones estratégicas. "No puede comprender ni establecer las metas y los objetivos de la integración si no se comprenden los motivos del trato", advierte Whitaker. "Debe escoger algunos principios orientadores que lo guíen en torno a los puntos principales: qué marcas sobrevivirán, cuáles se descartarán, cómo planifica brindarles servicios a los clientes de cada compañía y así sucesivamente".

Tenga en cuenta la cultura (y mucho)

"El segundo requisito más importante para una integración exitosa son las personas y los componentes culturales", dice Whitaker. "Debe comprender las diferencias entre las dos compañías, en qué puntos pueden compartir características culturales y en cuáles difieren. ¿Qué se necesita, en términos de comunicación y gestión de cambios, para que las personas se aliñen y concentren en lo bueno?".

Lo más probable es que deba elegir entre adoptar la cultura de su compañía o la cultura de la compañía que está adquiriendo. Whitaker plantea una situación común de una empresa más madura de estructura tradicional que adquiere una compañía joven con un estilo más cautivante y orientado a la gestión. "En ese caso, parte de lo que está comprando es ese espíritu empresarial y no querrá anularlo con una estructura antigua de comando y control", explica. "Su desafío es realinear la estructura de la compañía adquisidora para que se adapte a la compañía joven".

Abordar los asuntos del "yo" de inmediato

Whitaker lo llama la regla de oro de la integración posterior a la fusión. “Los asuntos del yo incluyen aquellas preguntas urgentes que tienen todos los empleados de la compañía meta”, explica. “¿Cuál es el estado de mi empleo? ¿A quién debo responder? ¿Qué cambiará en términos de beneficios? Hasta que no haya respondido todas esas preguntas y deje tranquilos a sus nuevos empleados, ellos realmente no se van a concentrar en el negocio, y uno de los riesgos más grandes en esta etapa es perder el impulso comercial. Mantener la continuidad de un negocio es una tarea enorme y realmente puede serle útil hacerse cargo de los asuntos del "yo" desde el punto de vista de las personas”. Parte de aliviar estos miedos, agrega, es deshacerse de las malas noticias (como las reducciones de personal) lo antes posible, para que las personas puedan continuar con sus actividades.

Concéntrese en la retención de talentos

"Uno de los riesgos más grandes es la fuga de talentos desde la compañía adquirida", dice Whitaker. Cuanto antes le sea posible, deberá revisar la organización que está adquiriendo para ver quiénes son las personas esenciales, aquellas con una amplia experiencia en el tema, los responsables de las relaciones con los clientes más duraderas, o simplemente aquellos que tienen el conocimiento tribal acerca de cómo funcionan las cosas".

Él recomienda implementar un proceso de evaluación formal en los dos o tres niveles de gestión principales, observando las reseñas de desempeño anteriores o realizando pruebas de aptitud. "Busque aquellas personas en riesgo de fuga y enciérrelas de manera proactiva por medio de un 'paquete de permanencia', recomienda. Algunos de esos paquetes pueden ser compromisos a corto plazo, como por ejemplo la asistencia en las transiciones de informática, mientras que otros pueden ser más a largo plazo".

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