El camino hacia el crecimiento de mercado: adquirir o construir
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Usted está observando ese nuevo mercado con potencial lucrativo o esa línea de productos complementaria y la pregunta surge inevitablemente: ¿es mejor crear una nueva unidad comercial desde cero o comprarla al adquirir una compañía que ya esté funcionando?

Cada estrategia tiene sus riesgos y beneficios, aunque ambas pueden ser buenas opciones dependiendo de los factores tanto internos como externos. Aquí presentamos los factores a tener en cuenta:

  • Objetivos. Antes de considerar una adquisición, o incluso un crecimiento orgánico en nuevos mercados, asegúrese de que dicha acción lo dirija hacia estrategias comerciales a largo plazo, comenta Edward Hess, profesor de administración comercial en Darden Graduate School of Business en la University of Virginia y autor de Grow to Greatness: Smart Growth for Entrepreneurial Businesses.

    ¿Dónde están las oportunidades para el futuro crecimiento de mercado? ¿Existen ubicaciones geográficas específicas o segmentos de clientes a los que se les ofrecen menos servicios? ¿Quiénes ya están allí? ¿Cuál es su propuesta de valor y cómo puede defender su posición dentro del mercado? Y más importante aún, ¿cuál es su cliente objetivo? ¿Cómo puede saber más sobre ellos y venderles más? Si la respuesta es claramente a través de la adquisición, entonces puede comenzar dicho proceso al buscar un objetivo apropiado. ¿Pero qué sucede con las oportunidades de adquisición que surgen de forma oportuna? En ese caso, sea cauteloso. "Muy bueno como para dejarlo pasar" es una lógica desastrosa para invertir en una nueva empresa.
  • Riesgos. Cualquier discusión sobre adquisiciones debe comenzar desde el hecho que están repletas de riesgos. "Las investigaciones demuestran que las adquisiciones no crean valor para el comprador", dice Hess. ¿Y por qué esto es así? Porque independientemente de cuán exhaustiva sea su diligencia (y lamentablemente casi nunca son lo suficientemente exhaustivas), siempre hay hechos desconocidos que permanecen ocultos a primera vista.

    "Muchas negociaciones de adquisiciones son como bailes", agrega Hess. "El comprador trata de conocer qué está comprando realmente y el vendedor frecuentemente tiene razones ocultas por las que decide realizar la venta". Además, es fácil sobreestimar la potencial sinergia y subestimar la dificultad de converger las operaciones y la cultura.
  • Oportunidades. Hess sugiere que pocas compañías, más allá de su tamaño, alguna vez agotan las oportunidades orgánicas potenciales para el crecimiento de mercado (abrir una nueva sucursal, por ejemplo, o desarrollar productos complementarios en la empresa) antes de optar por la adquisición. "En muchos casos, no se necesita elegir entre comprar o construir. Es más fácil incorporar servicios entre sus ofertas o revender productos complementarios antes que comprar la compañía que los haga". Aunque él cree que hay un lugar para la adquisición estratégica, las compañías deberían pensar en la idea de comprar otra solo después de agotar dichas posibilidades.
  • Programación. Una vez que se analizan los riesgos, dicha estrategia de compra puede implicar un ingreso más rápido a los nuevos mercados; la adquisición completa del talento, el capital intelectual y la tecnología o la eliminación de un competidor. La programación también juega un rol importante en el precio y la disponibilidad de los objetivos de compra: cuanto más estratégica sea la posición de la compañía que desea adquirir, más alta será la prima que probablemente tenga que pagar. Esto puede ser particularmente así en áreas como la tecnología, que experimenta una evolución rápida y transformadora.
  • Costo. Analice las implicancias financieras de construir versus comprar. ¿Qué impacto tendrá la compra en su hoja de balance? ¿Cuán rápido podrá recuperar su inversión y, más importante aún, cómo podrá aportar valor a dicha adquisición y obtener una clara rentabilidad? Si está creciendo de forma orgánica, ¿de qué forma impactará dicho crecimiento en su flujo de efectivo? ¿De qué financiamiento debe disponer para reducir el riesgo de una crisis de efectivo?

Por último, es importante que observe sus capacidades principales. ¿Incluyen ellas las aptitudes para ejecutar una fusión con éxito? "Al fin y al cabo, la opción entre el crecimiento de mercado orgánico y la adquisición implica un análisis estratégico que compare los riesgos, probabilidades de éxito y su posición competitiva", advierte Hess. "Recuerde que a menos que realicen la debida diligencia y posean la capacidad de fusión e integración, los compradores deben tener mucho cuidado".

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com ©TheBuildNetwork

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