Cómo reducir los puntos ciegos en su liderazgo
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Incluso líderes experimentados pueden pasar por alto cuando están en una pendiente resbaladiza de bajo rendimiento. Aquí le mostramos cómo puede ayudar a prevenir sus puntos ciegos al obtener lo mejor de usted: y de su compañía.

"Es importante pensar cuidadosamente como las personas responderán realmente a los incentivos del [lugar de trabajo], y muchos ejecutivos no lo hacen con la suficiente asiduidad", escribe Bazerman.

Su ejemplo aparece luego en el libro, cuando describe cómo uno de sus talentosos ex alumnos (hoy en día una atenta ejecutiva creativa que es usualmente una observadora de primer nivel) no pudo notar un inconveniente clave en los incentivos por venta de su equipo.

Específicamente, tenía problemas con una persona de ventas en particular llamada Jason (no es su nombre real). "Parecía no darse cuenta en absoluto del hecho de que sus clientes tenían mucha más tendencia a adeudar sus facturas que los clientes que otras personas de ventas llevaban a la organización", escribe Bazerman.

Y resultó que los incentivos eran una de las razones. La compañía pagaba sus comisiones según las ventas reservadas, y no por el dinero real enviado por los clientes. Entonces mientras que las ventas reservadas de Jason eran de las más altas dentro de la organización, su éxito no coincidía con un aumento en las ganancias. Él obtenía sus comisiones incluso si los clientes nunca pagaban sus facturas. En otras palabras, los incentivos no premiaban el darse cuenta de qué clientes podrían ser pagadores más responsable. Lo cual es bastante importante.

Y nos lleva a una observación clave que realiza Bazerman sobre el negocio de los puntos ciegos. Tiene que ver con el concepto de "arquitectura de elecciones", un concepto que viene de los expertos Dick Thaler y Cass Sunstein, los autores de Nudge. La idea base es que los líderes deben convertirse en magníficos arquitectos de elecciones- Es decir, necesitan diseñar sistemas que alientes a los empleados a esforzarse para lograr objetivos organizacionales importantes (clientes pagadores) en vez de los engañosos objetivos individuales (ventas reservadas).

Pero aquí hay una pregunta aún más profunda. ¿Por qué incluso los observadores de primera clase, como la ex estudiante de Bazerman, pueden a veces no ver lo que parece (en retrospectiva) un sistema de incentivos defectuoso?

En una reciente entrevista telefónica le pregunté a Bazerman si la existencia de una arquitectura de elecciones defectuosa era el subproducto inevitable de la jerarquía organizacional. Usted entiende, el tipo de cosa que está destinada a suceder en cualquier organización que intente gestionar la siempre compleja tarea de alinear los intereses propios del empleado con los intereses generales grupales.

Bazerman respondió que no. "Existe sin ninguna jerarquía", dijo. "Lo podemos ver en nuestras vidas diarias." En el libro aporta un ejemplo de su propio vida. Cuando era joven, él era un excelente jugador de cartas, especialmente en el torneo bridge. De hecho, dejó de concentrarse en sus estudios. No ha tocado un mazo de cartas en 35 años.

Pero a veces reflexiona sobre cuan bien hubiera jugado si regresara. Y está convencido de que en un aspecto importante, él jugaría mucho mejor. La habilidad perfeccionada de hacer inferencias basadas no en lo que los otros jugadores hacen, sino en lo que no hacen. Es este acto particular de darse cuenta; sacar deducciones, en la manera de Sherlock Holmes sobre las cosas que no están sucediendo; lo que puede hacer que cualquier líder identifique mejor los puntos ciegos personales y de la organización.

¿Qué pasos puedes dar para mejorar la observación de lo que no está sucediendo? Bazerman recomienda darle a un grupo, dentro de la organización, este objetivo rápido: analizar sus políticas, prácticas y las estructuras de compensación actuales para encontrar potenciales inconvenientes.

La receta de Bazerman para los puntos ciegos replica lo que Hal Gregersen, director ejecutivo de MIT Leadership Center y como disertante senior de la MIT Sloan School of Management, le recomienda a los ejecutivos que temen ser presas de otro tipo de punto ciego gerencial: el que le puede impedir identificar a sus futuros competidores. El que le impide ver cómo su modelo de empresa puede verse afectado.

Gregersen sugiere que los líderes creen equipos internos perturbadores. Todo su objetivo debería ser recopilar una lista de las preguntas que su organización debería estar haciéndose a sí mismo, preguntas que no se está haciendo en la actualidad, debido a los puntos ciegos causados o inducidos por la arquitectura de elecciones de su compañía.

Una de las claves de estos equipos es conformarlos con personas con pensamiento innovador, del tipo creativo, cuyas hipótesis del panorama general no quedarán acorraladas en sus políticas, prácticas y estructuras de compensaciones actuales.

Otro factor clave: no debe incluir en estos equipos miembros de los altos cargos. Están hasta el cuello con los detalles como para ofrecerle la perspectiva de afuera que usted necesita.

Bazerman señala que también puede llamar a personas externas de buena fe bona, que no trabajan para su compañía, para que compartan sus opiniones sobre sus potenciales puntos ciegos. Cita el trabajo de Daniel Kahneman y Dan Lovallo, quienes han documentado que "los empleados tienen a ver un determinada situación como única, mientras que las personas externas a la empresa es más capaces de generalizar las situaciones".

Lo importante en todo esto es algo que probablemente usted ya conozca, pero sobre lo cual no haya actuado los suficiente: es crucial desafiar sus propias visiones y prejuicios y las prácticas de su compañía, incluso sus "mejores" prácticas con opciones y opiniones externas.

A corto plazo, este hábito lo ayudará a identificar sus puntos ciegos. Con el tiempo, incluso pueda salvar su organización.

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