Cómo reducir los puntos ciegos en su liderazgo
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Incluso los líderes con experiencia pueden pasar por alto si están en una pendiente peligrosa de bajo rendimiento. Aquí le ofrecemos algunas estrategias para ayudar a evitar puntos ciegos y lograr el mejor rendimiento para su empresa.

“Es importante analizar cómo reaccionará la gente a los incentivos [del lugar de trabajo], y hay demasiados ejecutivos que no lo hacen con la suficiente frecuencia", escribe Max Bazerman en su libro Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do About It.

El caso que describe su punto aparece más adelante en el libro, cuando describe a una de sus talentosas exestudiantes, hoy una ejecutiva creativa y considerada, que suele ser  de las primeras en darse cuenta",  sin embargo no vio un inconveniente clave en los incentivos para su fuerza de ventas.

Específicamente, tenía problemas con un vendedor en particular llamado Jason (no es su nombre real). "Parecía no darse cuenta en absoluto del hecho de que sus clientes eran los que más morosidad presentaban en sus facturas con respecto a los clientes que traían otros vendedores a la organización" , escribe Bazerman.

Resultó que los incentivos tenían mucho que ver. La compañía pagaba las comisiones en función de las ventas imputadas, no en función del dinero que efectivamente enviaban los clientes. Entonces aunque las ventas cerradas de Jason eran altas dentro de la organización, no era tan exitoso a la hora de aumentar las ganancias. Ganaba sus comisiones incluso si los clientes nunca pagaban sus facturas. Es decir que los incentivos no recompensaban a quienes se daban cuenta de si sus clientes eran responsables a la hora de pagar.

Esto lleva a una observación clave de Bazerman acerca de la cuestión de los puntos ciegos. Tiene que ver con el concepto de  arquitectura de opciones" , un concepto de los académicos Dick Thaler y Cass Sunstein, autores de  Nudge: Improving Decisions about Life, Wealth, and Happiness" . La idea principal es que los líderes tienen que convertirse en grandes arquitectos de opciones. Es decir, deben diseñar sistemas que fomenten en los empleados el esfuerzo por alcanzar metas importantes de la organización (que los clientes paguen) y no metas individuales engañosas (cerrar ventas).

Pero hay una pregunta más profunda en juego. ¿Cómo es que incluso los que tienen la capacidad de darse cuenta de todo como la antigua estudiante de Bazerman a veces no logran darse cuenta (en retrospectiva) de lo que parece un sistema de incentivos claramente defectuoso?

En una entrevista telefónica reciente, le pregunté a Bazerman si la presencia de arquitecturas de opciones fallidas era la consecuencia inevitable de la jerarquía organizacional, el tipo de cosa que puede ocurrir en cualquier organización que busque administrar la tarea enormemente compleja de alinear los intereses personales de los empleados con los intereses de todo el equipo.

Bazerman dice que no. Existe sin ningún tipo de jerarquía" dice. Lo vemos en nuestra vida cotidiana." En “Blind Spots,” ofrece un ejemplo de su vida personal. Cuando era joven, jugaba de manera extraordinaria a las cartas, especialmente en bridge competitivo. Con el tiempo dejó de hacerlo para concentrarse en sus estudios. No volvió a tocar un mazo de cartas en 35 años.

Pero a veces reflexiona acerca de lo bien que jugaría si regresara. Y está convencido de que en un aspecto clave sería mucho mejor: su gran capacidad de hacer inferencias no en función de lo que hacen otros jugadores, sino en función de lo que no hacen. Es precisamente el acto de darse cuenta: hacer deducciones, al estilo Sherlock Holme, acerca de lo que no está sucediendo, lo que puede hacer que un líder sea mejor a la hora de identificar puntos ciegos personales y en su organización.

¿Qué medidas puede tomar para mejorar su capacidad de darse cuenta de lo que no está ocurriendo? Baterman recomienda nombrar a un grupo dentro de su organización con ese objetivo específico: analizar sus políticas, prácticas y estructuras de compensación actuales para detectar sus posibles falencias.

La receta sobre puntos ciegos de Bazerman está en línea con lo que Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center y conferencista sénior en MIT Sloan School of Management recomendó a los ejecutivos que temen caer presas de otro tipo de punto ciego gerencial: el que impide identificar a los futuros competidores y ver cómo podría verse afectado su modelo de negocio.

Gregersen sugiere a los líderes que creen equipos disruptivos. Su único objetivo debería ser crear un listado de preguntas que su organización debe hacerse, preguntas que no se hace debido a los puntos ciegos ocasionados o propiciados por la arquitectura de opciones de su empresa.

Una clave de estos equipos es estar compuestos por innovadores: personas creativas que puedan ver el panorama general y cuya mirada no se verá influida por sus políticas, prácticas y estructuras de compensación actuales.

Otra clave: estos equipos no deben tener como integrantes a altos directivos. Están demasiado inmersos en el negocio para aportar la perspectiva objetiva que necesita.

Bazerman destaca que también se puede convocar a personas que no trabajen para su compañía y puedan aportar su mirada de buena fe acerca de los posibles puntos ciegos. Cita el trabajo de Daniel Kahneman y Dan Lovallo, que han documentado que  quienes son parte de la empresa tienden a ver una situación dada como si fuera un caso aislado, mientras que alguien de afuera es capaz de generalizar la mirada en todas las situaciones."

En definitiva, probablemente ya sabía todo esto, pero no tomó suficientes medidas. Es crucial desafiar su propia mirada y sus propios sesgos, así como las prácticas de su compañía, incluso las mejores prácticas, con opciones y opiniones externas.

A corto plazo, este hábito lo ayudará a identificar sus puntos ciegos. Con el tiempo, incluso pueda salvar su organización.

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