Lecciones de interrupciones necesarias para continuar con la actividad comercial

Lecciones de interrupciones necesarias para continuar con la actividad comercial
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Hay términos comunes en el ambiente comercial y también existen, cómo decirlo, nociones más elevadas.

Cualquier niño que tenga un puesto de venta de limonada conoce qué significa "oferta" y "demanda".

Pero las nociones como "interrupción" e "innovación del modelo comercial" tienden a pertenecer a los límites de la terminología de negocios. Si usted sabe lo que significan, es porque fue a una escuela de negocios o bien porque leyó una buena cantidad de artículos (quizás incluso en Build) relacionados con estos temas.

Es por ese motivo que nos llamó la atención una publicación reciente en TheNextWeb.com. Sangeet Paul Choudary, autor del libro que saldrá próximamente al mercado, Platform Thinking, utilizó el conocido término "oferta" para enmarcar lo que, desde nuestro punto de vista, es una asombrosa teoría sobre la frecuentemente compleja noción de interrupción.

Choudary explica que el factor clave de la interrupción por parte de Airbnb respecto del clásico mercado hotelero, es decir los hoteles y posadas, fue su habilidad para desafiar la fuente tradicional de oferta de las grandes empresas. "Airbnb permite a toda persona que posea una habitación o un colchón libre administrar su propio BnB y beneficiarse del mercado internacional de viajeros".

Sería diferente si Airbnb fuera la única empresa que interrumpe los clásicos modelos al desafiar las fuentes de oferta tradicionales. Pero desde el punto de vista de Choudary, Airbnb es solo una parte del tramado que desafía a la oferta, junto a BuzzFeed, oDesk y YouTube. ¿Pero qué es lo que hacen de diferente esas compañías?

Esta es la lista de Choudary:

  1. Crean nuevas fuentes de oferta.
    Nadie nunca antes imaginó un inventario de alojamiento para el viajero compuesto por casas urbanas de familia con habitaciones libres. De la misma forma, la idea de que la audiencia internacional encuentre interesantes los videos de aficionados (como pasa muchas veces en YouTube) habría sido objeto de burla unos años atrás.
  2. Estas nuevas fuentes de oferta tienden a ser inferiores o menos sofisticadas que las que ya existen con anterioridad. 
    Tal y como lo sugiere el estudio de caso de Airbnb, la oferta promedio no se compara en un principio con los hoteles establecidos en cuanto a la calidad de servicios y está destinada a viajeros que toman en consideración el precio. La misma dinámica se aplica cuando comparamos YouTube con los medios audiovisuales tradicionales.
  3. Con el tiempo, la oferta en esas plataformas evoluciona hasta llegar a competir directamente con los competidores convencionales.
    A medida que los consumidores comienzan a adoptar la plataforma, ésta también resulta atractiva para los productores convencionales. Como consecuencia, la calidad de producción mejora a medida que la plataforma adquiere mayor popularidad entre los consumidores, algo que también se observó tanto con YouTube como con Airbnb, así como también muchas otras plataformas.

¿Entonces en qué situación lo deja todo esto? Si es un ejecutivo del mercado intermedio, piense qué ofrece su compañía. Recuerde: sus contendientes están pensando en formas más baratas y menos conocidas que ofrezcan lo mismo. ¿Qué puede hacer con eso? Dos cosas:

  1. Tenga en cuenta las vulnerabilidades a largo plazo de lo que sea que ofrece. ¿De qué forma puede un nuevo negocio capitalizar dichas vulnerabilidades?
  2. Dé el siguiente paso en esa dirección, incluso si solo es un paso mental. ¿Qué puede hacer para seguir siendo astuto y competitivo si de repente sus clientes van a otro sitio y pagan menos por lo que usted ofrece? Una compañía más grande podría simplemente realizar una adquisición. Pero una compañía mediana puede no tener semejante flexibilidad fiscal.

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com ©TheBuildNetwork

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