Construir una compañía de la forma más difícil
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La mayoría de las compañías de más rápido crecimiento en los EE. UU. se lanzaron utilizando los ahorros, el sudor y las plegarias de sus fundadores. No lo habrían logrado de otro modo.

Cuando el director ejecutivo y fundador de Tough Mudder, Will Dean, asistía a la Escuela de Negocios de Harvard, en su clase se leyó un artículo llamado "Ser rico o ser el rey: el dilema del empresario", escrito por uno de los profesores de la universidad. El artículo proponía una pregunta simple: ¿como fundador, usted desea hacer mucho dinero o ser el rey? Porque, argumentaba el artículo, si quiere ser rico probablemente necesitará inversores, deberá gastar una importante suma para financiar el crecimiento y, si todo funciona bien, terminará teniendo una pequeña porción de un pastel enorme, pero probablemente sea reemplazado como director ejecutivo. Si desea ser el rey, puede autofinanciar su compañía y evitar compartir las acciones y el poder, pero terminará teniendo una gran rebanada de un pastel pequeño.

El artículo fastidió a Dean. "Es una pregunta increíblemente importante", comenta con un acento inglés apropiado para un hombre cuya compañía produce una serie de eventos de resistencia física que instan a las personas a superar obstáculos, con nombres como Enema Ártico y Terapia de Electroshock. "Se asume implícitamente que una pequeña organización autofinanciada nunca será grande, pero si se saca el dinero puede tener un cohete espacial". Dean sintió que esa creencia respaldaba muchas de las enseñanzas de la escuela de negocios. La prensa popular sobre negocios no era mejor, pensaba, debido a su tendencia de focalizarse en las nuevas compañías respaldadas con capitales de riesgo. Dean quería probar que esa ortodoxia era errónea.

Tough Mudder no era exactamente la idea obvia de un gran negocio, y Dean nuevamente se oponía a una multitud de Harvard, que le recomendaba no comprarlo y buscarse un empleo real. En 2009, él y su cofundador insistieron con seguir adelante. Cada uno de ellos puso $10,000 de sus ahorros personales para iniciar la compañía. Encontraron un lugar para el primer sorteo al viajar por Pennsylvania y dormir en el auto para ahorrar dinero. Crearon un sitio web, pagaron los costos legales y compraron publicidad en Facebook. Adeudaban $1,000 en el banco cuando comenzar a vender las 4,500 boletas de la competencia, que se agotaron de inmediato. "Desde ese momento, no volvimos a mirar para atrás", cuenta Dean.

Hoy, Dean preside una compañía que ocupa el puesto n.° 65 en la lista Inc. 500 de 2014. Tough Mudder, con sede en Brooklyn, New York, fue adquirida por $107.9 millones el año pasado y ha crecido un 4,737.5 por ciento desde 2010. Alrededor de 1.5 millones de personas participaron en eventos de Tough Mudder. Lo que es aún más sorprendente, es que la compañía ha sido rentable todos los años desde que fue concebida. Y para eso fue muy útil "Ser rico o ser el rey".

Eso no quiere decir que el financiamiento con capitales de riesgo no sea una herramienta efectiva para construir rápidamente una compañía. El siete por ciento de las compañías de Inc. 500 están respaldadas por capitales de riesgo, en comparación con solo el 2 por ciento en el universo general de los pequeños negocios.

Asimismo, la cuestión sigue siendo que la gran mayoría de las compañías privadas con más rápido crecimiento en los EE. UU. son autosuficientes. El sesenta por ciento de los directores ejecutivos de Inc. 500 lanzaron sus primeras compañías con menos de $10,000. Y esta mayoría se ve reflejada en el resto de la población empresarial. Sin embargo, hablar de capital de riesgo (qué es, cómo obtenerlo y cómo gastarlo) domina la conversación en los medios populares y escuelas de negocios.

Eso puede explicar el alto nivel de indignación justificada que flota sobre la superficie cuando los emprendedores autosuficientes hablan acerca de cómo construyeron sus compañías, a diferencia de cómo lo hicieron los hombres respaldados por los capitales de riesgo. Desde el punto de vista de los emprendedores autosuficientes, todo el ecosistema de los capitales de riesgos se construye a favor de los inversores. Según su criterio, las firmas de capitales de riesgos necesitan grandes éxitos para cubrir todas las inversiones que se desploman, por eso alientan a las compañías de su cartera a tomar grandes riesgos e ir en una búsqueda agresiva del crecimiento, incluso antes de que haya un modelo viable de ingresos.

"Probablemente una de las diferencias más grandes entre las compañías autofinanciadas y las respaldadas por capitales de riesgo es la administración personal del riesgo", dice Mariano Lopez, fundador de Analytica (N.° 81), una firma de soluciones de informática de Washington, D.C. "Cuando se junta todo el dinero, uno piensa que debe gastarlo. Se tiene todas esas cosas que se desean hacer, pero no necesariamente se dispone de los procesos y controles para llevarlas a cabo como corresponde".

Para los emprendedores autosuficientes, adelantarse a sus propios planes no es una opción viable desde el punto de vista financiero. "Ser autosuficientes significa concentrarse en el flujo de efectivo, reducir los gastos y optimizar las cuentas por cobrar", dice Rachel Everett, la fundadora de Viderity (N.° 68), una consultora con sede en Washington, D.C. que brinda servicios para clientes del sector público. (Ella comenzó con $3,000.) Ella denomina a esa devoción por la mayoría de los 101 principios comerciales básicos "un mecanismo de autocontrol inherente para el crecimiento".

Además, los emprendedores autosuficientes de Inc. 500 creen que la autofinanciación crea un tipo de compañía diferente, más sólida, más austera, focalizada en el cliente e impulsada por los resultados finales desde el día uno. Y conservan todas las acciones.

Por supuesto, estos fundadores ganan cada centavo de esa acción. Ser autosuficientes es legendariamente difícil, requiere de sacrificios que la mayoría de la gente ni soñaría hacer. Sin duda, en sus momentos más difíciles, esos directores ejecutivos deben haber pensado en intercambiar algunas acciones por dinero y tranquilidad. Pero nunca lo hicieron. En cambio, perseveraron y alcanzaron su estado de Inc. 500 sin renunciar a su posición de realeza ni a sus riquezas.

Esforzarse para alcanzar la grandeza

Mariano Lopez recuerda perfectamente las primeras etapas de Analytica, ¿cómo podría olvidarlo? Antes de siquiera haber lanzado su compañía, él eliminó todos los gastos personales que fueron posible. Dejó de salir con sus amigos y nunca más utilizó su tarjeta de crédito. "Uno tiene que olvidarse de todas las cosas a las que se acostumbra cuando trabaja para otra persona", dice. "Se deben reducir al mínimo los pasivos y hay que asegurarse de que todos los ingresos se destinen a financiar el negocio o a cubrir los costos fijos".

Cuando finalmente fue lanzada, la compañía de Lopez era como un espectáculo unipersonal de funcionamiento austero, pero era lo único que se podía lograr en ese momento. Creó el sitio web de su compañía y se encargó de las ventas y de la contabilidad por su propia cuenta. "Estuve un año y medio trabajando de 8 a 5 en proyectos para clientes, y luego trabajaba de 5 a la medianoche en el desarrollo comercial", dice Lopez. Su devoción por el objetivo comercial terminó dándole excelentes resultados. Analytica obtuvo ganancias de $15 millones en 2013, creció un 4,056.2 por ciento desde 2010, y en la actualidad cuenta con 28 empleados.

El nivel de sacrificio es el típico entre los emprendimientos autosuficientes de Inc. 500. Pero las compañías de ese tipo requieren mucho más que sacrificio: demandan dedicación, agallas e ingenio. Para Quest Nutrition (n.° 2), una compañía radicada en el sur de California que fabrica barras energéticas con proteínas, pasar del concepto al mercado significó un increíble (e imprudente desde el punto de vista de los observadores externos) compromiso con la visión original. Ron Penna, Mike Osborn y Tom Bilyeu, veteranos descontentos de la industria de software,, estaban buscando algo por lo que pudieran sentirse apasionados. Ese algo terminaron siendo las barras nutritivas que la esposa de Penna, Shannan, en ese momento una preparadora física, elaboraba desde su casa. Ron recibía elogios de sus colegas cada vez que llevaba algunas a la oficina. Como personas preocupadas por la salud, los cofundadores se sentían frustrados ya que todas las barras nutritivas que encontraban en el mercado contenían demasiada azúcar.

Los tres inicialmente invirtieron unos miles de dólares en los ingredientes y comenzaron a experimentar en una cocina comercial para producir las barras en masa, pero rápidamente se dieron cuenta de que necesitarían trasladarse a una fábrica si en algún momento querían convertirse en un negocio real. Pero todos los fabricantes contratados que contactaron les dijeron que lo que intentaban hacer era imposible; deberían agregarle mucha azúcar al producto para que pase fácilmente por la maquinaria. "Ellos decían: 'simplemente llámenlas jugo de caña evaporado y nadie se dará cuenta'", recuerda Penna. Sin embargo, Quest fue fundado con una sólida misión orientada a la salud. Si Penna, Osborn y Bilyeu querían continuar con ese plan, debería construir su propio equipo de manufactura, una inversión que requeriría $120,000 de sus fondos personales.

La maquinaría rápidamente pasó de ser una carga financiera a un verdadero desastre. Ese nuevo equipo demostró que no era más apto para producir productos sin azúcar que las máquinas que utilizaban otras fábricas. Lo que siguió fueron "seis semanas de constantes lamentos y desesperanza", dice Penna. Los hombres pasaban seis o siete horas intentando lograr que la compañía funcione y terminar produciendo solo unas cientos de barras, menos de lo que podrían elaborar en su cocina en cinco horas. El momento en que la compañía realmente nació, fue cuando Osborn apareció con una sierra y una soldadora, desarmó la costosa maquinaria que los tres habían adquirido y se dispuso a rediseñarla de acuerdo a sus propósitos.

"Ese fue el nacimiento del espíritu de Quest", dice Penna. "Nunca diga nunca. Nunca baje los brazos. Fueron momentos difíciles al principio y realmente no sabía como los superaríamos. Pero no íbamos a rendirnos". Hoy, Quest emplea a más de 200 personas y sus ganancias de 2013 superaron los $82 millones.
El compromiso con una visión particular no solo guía a los emprendedores autosuficientes por los desafíos, sino que también los ayuda a evitar los problemas, especialmente cuando no están en una posición financiera como para tomar desvíos costosos.

Matt Kendrall y Andrew Crichton cofundaron la compañía radicada en San Francisco Levitate Media (n.° 237) en 2009, con la misión de producir videos promocionales de gran calidad animados y con acción en vivo para las compañías tecnológicas, a fin de ayudarlas a explicar los conceptos muchas veces complejos en formas fáciles de digerir. Desde la época en que trabajaba en el desarrollo comercial y de ventas para las compañías tecnológicas, Kendrall sabía que existía una brecha en la industria de producción de videos: muchos grupos tenían las habilidades técnicas para crear grandes videos, pero siempre le costó encontrar alguno que tradujera correctamente las ideas de las compañías tecnológicas a los términos de la gente común.

A medida que Levitate creía y producía videos para diversos clientes, incluso Autodesk, Hewlett-Packard y SAP, surgieron las inevitables oportunidades de obtener clientes fuera del sector tecnológico. "Una de las dudas más importantes para nosotros ha sido que tenemos una gran idea que está funcionando, ¿entonces podemos desviarnos a compañías que no pertenecen al sector técnico?", comenta Kendrall. "Lo intentamos, y terminamos dándonos cuenta que nos parecíamos a cualquier otra compañía de producción. Necesitábamos ser fieles a nuestra visión original. Puede parecer poco focalizarnos únicamente en la tecnología, pero no lo es. Hay muchas compañías que califican como tecnológicas. Trabajamos con los sectores de biotecnología, software, asesoramiento de informática, aeroespacio".

Viderity de Everett denomina a la tentación de buscar oportunidades secundarias como "dejar que la visión se desdibuje". Si uno pierde el foco, dice, "rápidamente se dará cuenta de que está siendo arrastrado por factores externos, en lugar de controlar la propia trayectoria hacia la visión nítida que se estableció desde un comienzo cuando autofinanció su compañía. Sepa exactamente cuál es su destino y mantenga la mirada puesta allí mientras hace malabares para lograr ese objetivo. Muchas veces recibo ofertas de nuevos proyectos que son difíciles de rechazar, pero me resisto si creo que pueden opacar mi perspectiva general". Ella dice que concentrarse en un aspecto garantiza que, a medida que crece, tenga los clientes y proyectos adecuados, y pueda entregar trabajos con la mejor calidad.

El momento de la verdad

Para muchos fundadores autofinanciados, el compromiso total con su visión representa el desafío más grande. No sólo están poniendo en juego la nueva compañía, sino que también están apostando su estilo de vida, y la parte más difícil es superar el miedo de jugárselo todo.

Para Chris White de Tyler, Texas, el éxito no llegó hasta que pasó varios años manteniendo su trabajo diurno mientras destinaba todo su tiempo libre a la construcción de su compañía, Surveillance Solutions (n.° 45), paralelamente. White inició ISS en 2006, con alrededor de $5,000 provenientes de los ahorros que él y su esposa pudieron juntar con mucho esfuerzo. En ese momento, White era capitán en la comisaría del Condado de Cherokee y, al igual que muchos de sus colegas, complementaba sus ingresos con un segundo empleo como guardia de seguridad privado, normalmente para compañías de gas y petróleo. Como sucede con la mayoría de las agencias del orden público, la comisaría funcionaba como una especie de centro de referencia para ese tipo de trabajos complementarios, y White era la persona asignada. Cuando él mismo obtuvo su empleo y conectó a sus colegas con otras oportunidades, se dio cuenta de que existía la necesidad de un centro de referencia más profesional que pudiera cruzar los límites jurisdiccionales. Entonces, decidió crear uno.

Se desarrollaba lentamente. White utilizó gran parte de las ganancias en su empleo secundario y los reinvirtió en su nuevo negocio durante el transcurso del 2007, imprimiendo folletos y viajando para contactarse con potenciales clientes.

Entonces llegó la recesión: las compañías comenzaron a recortar sus presupuesto de seguridad y la comisaría dejó de brindarles a los oficinales tiempo libre compensatorio cuando alcanzaban cierta cantidad de horas, lo que disminuyó la mano de obra de White. Mientras tanto, los costos generales de ISS, incluso su seguro de responsabilidad y su seguro de auto, no cedieron. Para 2009, White y su esposa, Brandy, estaban vendiendo todo lo que tenían para poder mantener el crecimiento de su negocio. Gastaron todos los ahorros que habían destinado para sus hijos, así como algo de dinero que Brandy había recibido como herencia de su padre cuando éste falleció. "Conocíamos el día en que nos declararíamos en bancarrota", dice White, "y alcanzamos un punto en el que estábamos a solo unas semanas de la destrucción". Plantaron algunas flores en su patio para dejar su casa lista para la venta.

Luego, un cliente potencial que había contactado a White en múltiples ocasiones, llamó para ofrecer un trabajo de seis semanas en Arlington, Texas. Anotó a su padre, Jack White, que también era un oficial de tiempo completo, para que lo ayude a cubrir el trabajo, y ninguno de los hombres recibió el pago por ello. En cambio, utilizaron el dinero para mantener ISS a flote. La compañía logró seguir adelante durante el invierno, y luego llegó otro trabajo importante, uno de seis meses que requería la contratación de 15 a 16 personas en Arkansas. La cantidad de casos de White en la comisaría, mientras tanto, se incrementaron de repente, por lo que tuvo que enfrentar la dura realidad: tendría que elegir entre continuar allí o seguir su sueño empresarial.

White y su esposa rezaron para encontrar la solución a este problema y un día consultó a su hermano menor, Ben Poch un exitoso ejecutivo de publicidad en Dallas. "Yo ni siquiera me había graduado en un instituto superior", dice White, "pero mi hermano había tenido mucho éxito, y él ha tenido una gran influencia sobre mí. Me dijo algo muy profundo: 'Chris, si persigues esa oportunidad y no funciona, ¿qué vas a hacer?' Le dije que conservaría mi licencia como oficial y probablemente buscaría otro empleo como agente del orden público, quizás en la zona de Dallas. Allí podría obtener un mejor pago que el que obtenía en el Condado de Cherokee, señaló. Entonces realmente, dijo, estás pasando por el peor momento. Has venido hasta aquí e intentado hacer que tu negocio funcione y ahora estás listo para volver como oficial del orden público, excepto que estás obviando la parte en la que realmente buscas la gran oportunidad.

White le informó a la comisaría que iba a renunciar y dio el salto. Para 2011, ISS estaba diversificando sus servicios entre el cumplimiento de las normas de seguridad, la vigilancia y las investigaciones internas. Un trabajo llevó a otro y luego a otro, y la compañía ha crecido un 5,604.8 por ciento desde que White dejó su trabajo. ISS obtuvo más de $10 millones en 2013, por empleos distribuidos en 20 estados. La compañía tiene 20 empleados de tiempo completo y 500 contratistas que trabajan en el campo algunas semanas. White y su esposa son los únicos propietarios. Él sigue poniéndose nervioso en ciertas ocasiones, pero en esos días es cuando se da cuenta cuánto ha escalado. ¿Quién no se pondría nervioso poniendo en orden un nuevo contrato en una sala de conferencias del 50° piso de una compañía de Fortune 500?

Por TOM FOSTER
Tom Foster es editor general de Inc. Su trabajo también apareció publicado en Popular Science, Fast Company, Details y Men's Journal, entre otros. Es neoyorquino de toda la vida, pero recientemente se trasladó a Austin.
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