¿Cuál es el problema en pensar demasiado?
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¿Piensa que a nadie le importa cuando es indeciso? Piense otra vez.

Todos hemos visto un director ejecutivo seguir sus instintos para desarrollar un futuro. Solo piense en Steve Jobs. Sin embargo el pensador cuidadoso en la alta dirección raramente es promovido. ¿Por qué?

Los investigadores en la Stanford Graduate School of Business quisieron descubrir si las personas sancionan la consideración cuando otros toman decisiones. Por un lado, se premian la seguridad y el carisma. "Se tiende a apreciar a las personas altamente seguras, aun cuando toman decisiones erróneas", manifiesta Zakary Tormala, profesor adjunto de mercadotecnia en la Stanford Graduate School of Business. Pero, ¿las personas que piensan durante las decisiones son sancionadas por ser menos carismáticas?

El equipo incluyó a Daniella Kupor, estudiante de doctorado en la Stanford GSB, Michael I. Norton, profesor adjunto de mercadotecnia en la Harvard Business School, y Derek D. Rucker, profesor de mercadotecnia en la Northwestern University Kellogg School of Management. Los investigadores esperaban una respuesta positiva. Pero lo que descubrieron fue mucho más matizado. Hablé con Tormala para conocer más sobre los descubrimientos. A continuación, una versión editada de nuestra conversación.

¿Qué es lo que dice la investigación existente?

Resulta claro de la investigación pasada que el cuidado, o consideración, con los cuales las personas toman decisiones afectan su propia seguridad sobre esas decisiones. Pero hay muy poca investigación sobre las inferencias que las personas extraen de la consideración de las otras personas. Nos hemos preguntado si las personas están más influenciadas o más deseosas de estarlo, por quien pasa mucho tiempo y esfuerzo tomando una decisión, o muy poco tiempo y esfuerzo tomando esa misma decisión.

¿En qué consistió esta investigación?

En un estudio inicial, les pedimos a 116 estudiantes universitarios que lean sobre una situación donde un muchacho llamado Ted compró un horno de microondas. Diseñamos la situación de manera tal que la elección de Ted fuera ya sea fácil o difícil. Por ejemplo, en la condición de elección fácil, Ted consideraba dos hornos idénticos en todo menos en color: uno era gris claro y otro gris oscuro. En la condición de elección difícil, los hornos también diferían en color, pero también en muchas otras dimensiones. Además, unas veces tomó una decisión rápida; en otros casos, se tomó su tiempo y consideró cuidadosamente su decisión.

Ted finalmente siempre tomó la misma decisión, pero descubrimos que los participantes del estudio evaluaron esa decisión --y a Ted-- de manera diferente a lo largo de las condiciones. Hubo muchos matices en cómo las personas vieron a Ted dependiendo de su consideración y de la facilidad o dificultad de la decisión. Y estos matices se reprodujeron en los estudios de seguimiento.

¿Cuáles fueron los matices?

Básicamente, las personas vieron la consideración de manera diferente dependiendo de la situación descrita. En lugar de tener una preferencia fija por las personas que dedican más pensamiento a sus decisiones, o por las que confían en sus reacciones instintivas, descubrimos que las personas a veces premiaban la consideración y otras la sancionaban. Fue allí cuando comenzamos a introducirnos en la idea de la calibración: la noción de que las personas responden más favorablemente al pensamiento calibrado, ni excesivo ni demasiado poco pensamiento para las situación.

Nuestros resultados sugirieron que los individuos que calibran sus procesos de pensamiento a las demandas de la situación tienen más seguidores y son más influyentes, y son vistos como que toman mejores decisiones. Desde el punto de vista de la norma, las decisiones difíciles requieren más pensamiento que las fáciles. Descubrimos que la consideración (en relación a la irreflexión) se premió cuando hubo una decisión difícil para hacer, y se sancionó cuando hubo una fácil.

Como observador, ¿cómo puede saber si una decisión es fácil o difícil?

En nuestra investigación, tratamos de definirlo de una manera bastante directa basada en la ambigüedad de la decisión correcta. En el caso del estudio del horno de microondas, variamos el número de atributos en los que diferían los productos. También realizamos un estudio en el cual los participantes leyeron una viñeta que describía un individuo llamado Steve que jugaba un juego de blackjack. En la condición fácil, las cartas de Steve sumaban 5 y "acertaba" para recibir otra carta. En la condición difícil, las cartas de Steve sumaban 15 y "acertaba". En este estudio también manipulamos la consideración de Steve describiéndolo como pensando mucho o poco sobre su decisión. A las personas no les importó mucho cuando Steve pasaba mucho tiempo pensando en una decisión fácil.

En otras palabras, cuando pensó de más.

Correcto. En general, las personas tienden a verse menos atraídas y a ser menos influenciadas por individuos que piensan más en decisiones pequeñas y piensan menos en decisiones grandes.

¿Cuáles son los puntos importantes de esto?

Los más obvios son los relativos a la influencia. Si usted ha tomado una decisión, y quiere influenciar a alguien, puede ser útil incorporar una referencia a su pensamiento. Pero debe hacerlo correctamente. Si le está hablando a una audiencia que quiere una decisión rápida de poco pensamiento (probablemente porque la tarea fue fácil), podría ayudar la expresión [posterior] de que fue una reacción instintiva rápida.

Sin embargo, si le está hablando a una audiencia más considerada (o describiendo una decisión que haya sido difícil), entonces será mejor la expresión de una aplicación mayor. Lo principal es una historia familiar: adapte su comunicación a su audiencia y situación.

¿Hay aquí una implicancia personal también? Todos tenemos momentos de indecisión.

En este punto, podemos decir que las personas prefieren al parecer la calibración de pensamiento que pensar demasiado o pensar de menos. Sería interesante extender esto hasta el autoexamen, pero un desafío es que --como tomadores de decisiones-- no siempre sabemos si estamos pensando demasiado o pensando de menos. Si lo hiciéramos, podríamos no hacerlo más. Tal vez una tarea sencilla sea evaluar cómo ven la situación otras personas (por ej., "Estoy realmente tironeado entre la encuadernación en cuero y en papel"), y luego hacer ajustes a su proceso de pensamiento.

A las personas les gusta compartir cómo llegaron a sus decisiones. ¿Por qué?

Mi suposición es que las personas piensan que es un diagnóstico de validez de alguna manera. Cuando describen su proceso de pensamiento, asumo que lo hacen para añadir credibilidad a su última recomendación o respaldo. En ese sentido, pienso que es probable que las personas tengan alguna intuición acerca de la importancia de la consideración percibida hacia los demás. Pero eso no significa que tienen la intuición correcta acerca de la importancia de la calibración. Distintas personas podrían pensar que "Fui de acuerdo a mis instintos" o "Lo investigué exhaustivamente" siempre es la mejor estrategia para convencer a otros sin darse cuenta de que importa la calibración. Por supuesto, podría haber alguna señalización de sí mismo. Podrían estar señalizando su consideración para identificar y expresar un componente central de sí mismos. Pensamos que podría ser esa una dirección interesante para una investigación futura.

¿Cuál es el próximo paso para esta investigación?

Un próximo paso potencial podría ser observar diferentes aspectos de los estilos de toma de decisiones de las personas y cómo podrían cambiar la forma en que los otros las ven. Por ejemplo, además de pensar más o menos, las personas pueden pensar más racional o emocionalmente, más objetiva o subjetivamente, más abstracta u objetivamente, y así... Nuestra hipótesis de calibración se podría extender a descubrir si las personas gustan de los otros más, y están más abiertas a su influencia, cuando su estilo de toma de decisión combina con las percepciones de los observadores de lo que se requiere en la situación.

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