Abrir los libros: argumentos a favor de la transparencia
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Es la dinámica de la leyenda del negocio: cuando en 1983 Jack Stack y sus asociados adquirieron SRC, el fabricante de motores reelaborados, la división de International Harvester parecía condenada. Se registraba una fuga de dinero, tenía una gigantesca deuda y la confianza estaba en un pozo.

Con todo en juego, a Stack se le ocurrió una idea innovadora: compartir las cifras con los empleados, enseñarles lo que implican (y cómo se relacionan con todos y cada uno de los trabajos) y darle a todos una porción del éxito de la compañía.

Así nació la administración a libro abierto (OBM) o, como Stack le dice, el Gran juego de los negocios. SRC tuvo un éxito espectacular y OBM fue agregado en el léxico. Pero, ¿dicha transparencia es buena para todas las compañías?

Aquí están los principios de OBM, sus ventajas y posibles dificultades:

  • La transparencia es una herramienta para comprometerse, no es el juego final. "El objetivo es crear una excelente compañía sostenible que ofrece oportunidades para empleados y para todos los involucrados", dice Bill Collier, un consultor con base en St. Louis afiliado con el Gran juego de los negocios que ha operado dos compañías con el sistema. "La transparencia es necesaria para alcanzar ese objetivo". El proceso del Gran juego se centra en tres círculos cruzados, explica Collier. "El primero es dejar que las personas conozcan lo que es importante, el segundo es cómo usted, el empleado, ayuda a alcanzar estos objetivos y el tercero es su participación en las ganancias, lo que le corresponde. Esto solo incluye la seguridad laboral y los beneficios, pero en nuestra práctica, compartir un adicional cuando la compañía supera sus objetivos". En la intersección de las tres esferas está el "número crítico", la métrica que enlaza a cada trabajo con la dirección estratégica de la compañía.
  • Libro abierto no quiere decir divulgación de todo su contenido. Por lo general, dice Collier, una compañía combinará sus cuentas en su P&L a una cantidad limitada de artículos de primera línea cuando se presenta a empleados. Esto facilita que las personas lo digieran y mantiene la información confidencial (como la compensación individual) invisible. Al mismo tiempo, sin embargo, no solo se comparten los números. La estrategia también está disponible para que todos la vean, comprendan y, con suerte, la pongan en práctica.
  • Hay una curva de aprendizaje empinada. Como es de esperar, los empleados en todos los niveles requieren de un importante entrenamiento para poder comprender cómo opera el negocio. Sin embargo, el resultado es importante: primero que todo, ven cómo una métrica que ellos o su grupo controlan puede afectar el resultado. "Si contrata a una persona para poner una tuerca en un tornillo, él comprenderá que tiene como objetivo poner 100 tornillos al día, pero no comprenderá por qué eso es importante", dice Collier. "Más importante aún es que no está incentivado para producir 120, aun si estuviera capacitado para hacerlo". Pero al conectar la métrica del desempeño con los objetivos estratégicos y las ganancias, hasta los trabajadores de mostrador pueden ver de qué forma su trabajo beneficia a la compañía y a ellos mismos.
  • Requiere de disciplina. Una de las principales preocupaciones entre los ejecutivos que contemplan el uso del sistema a libro abierto es la divulgación de información sensible a empleados. Pero otro punto conflictivo, dice Collier, es la disciplina que se requiere al "comprometerse a dirigir un negocio según los números, haciendo estimaciones y cumplirlas rigurosamente", como por ejemplo realizando reuniones regulares donde se compartan los desempeños, estimaciones y progresos. "Se requiere de mucha preparación, y en las compañías menos dedicadas esto puede fallar si la alta gerencia no está comprometida".

Cuando se implementa de forma estratégica y rigurosa, la transparencia radical puede transformar una compañía en una fuerza de trabajo de "intraempresarios" motivados. Pero el primer paso es el más importante: encontrar el coraje para compartir no solo los objetivos con los empleados, sino que también el plan de acción.

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