Cómo ganar una guerra de precios
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La reducción máxima de precios es una manera fácil de devastar sus ganancias.

Las guerras de precios son batallas perdidas. Una competencia de bajar los precios puede aniquilar sus propias ganancias y las de sus competidores. También afecta a los clientes, quienes pagan más a corto plazo pero sacrifican la oportunidad de obtener beneficios estratégicos a largo plazo. Esto es así porque, cuando un proveedor se encuentra bajo la presión del precio, la urgencia por responder domina a su administración y desvía el foco del valor general.

Jonathan L.S. Byrnes, orador de MIT y autor del libro Islands of Profit in a Sea of Red Ink publicado en 2010, recomienda a las compañías defender sus posiciones con respecto a los precios a fin de eliminar las “conjeturas ocultas” que enmarcan a dichas guerras.

Byrnes propone dos respuestas:

  1. Cambiar el marco temporal.
    Cuando un competidor publique un precio bajo no rentable, sugiera al cliente solicitar un contrato por cinco años. Esto forzará al competidor a revertir la medida o a arriesgarse a incurrir en pérdidas intolerables durante un período extenso.
  2. Modificar el blanco de ataque.
    En la mayoría de las guerras de precios, el atacante se propone afectar sus cuentas y productos más lucrativos. Al responder desde el segmento o la categoría donde fue atacado, generará un daño mayor para usted que para su atacante. Por lo general, el competidor financia su guerra protegiendo una parte lucrativa de su negocio que considera su principal fuente de efectivo y ganancias. Allí es donde usted debe golpear.

Byrnes también propone algunas maneras de evitar el comienzo de una guerra de precios, como por ejemplo:

  1. Reducir los costos.
    Al disminuir los costos de hacer negocios con sus clientes más importantes puede crear un valor nuevo y perdurable. Algunas áreas donde puede hacer esto incluyen las operaciones de la cadena de suministro del cliente y la gestión de productos o de categoría. Los clientes también pueden contribuir para lograr reducciones significantes en los costos de los proveedores, por ejemplo al organizar mejor los tipos de pedidos y al realizar mejores proyecciones. Y luego los proveedores pueden transferir a sus clientes dichos ahorros (ahorros reales que, a diferencia de los recortes de precios, pueden perdurar en el tiempo).
  2. Aumentar el valor para el cliente.
    Sus clientes con altos beneficios y ganancias son más susceptibles a la incursión de algún competidor. Sin embargo, también son los más receptivos a las innovaciones que fundamentalmente reducen su estructura de costos conjuntos y transforman su propuesta de "valor para el cliente".

“Recuerdo una situación en la que una compañía de mercado intermediario trabajó con un cliente principal a fin de crear una innovación en fabricación que fuera particularmente valiosa para el cliente”, comentó Byrnes a Build. “Las ventas del cliente aumentaron de $10,000 a más de $1 millones en meses.

Byrnes añade: “Siempre recomiendo a mis clientes trabajar en innovaciones no con sus principales clientes y proveedores, sino más bien con una compañía de mercado intermediario que realmente se interese por experimentar e innovar, donde las condiciones para la innovación sean óptimas".

En su blog, Byrnes también hace una pregunta muy importante: “¿Está tan ocupado en cuestiones tácticas, como las guerras de precios, que no tiene tiempo ni recursos para construir de forma sistemática y constante su propuesta con respecto al valor para el cliente? Ganar la guerra de valores es la única forma de evitar las guerras de precios y asegurar su futuro de forma permanente".

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

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