¿Quién patrocina sus proyectos de TI?
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Sepa por qué un gran número de proyectos de TI están destinados al fracaso, lo que no sería así si tuvieran más apoyo a nivel de gerencia.

La próxima vez que emprenda un proyecto de TI en su compañía, tenga en mente estos números de The Standish Group:

  • Solo el 37 por ciento de los proyectos de TI son exitosos.
  • El 42 por ciento exceden el presupuesto, no se completan a tiempo o no entregan lo que se espera de ellos.
  • Y el 21 por ciento están destinados al fracaso.

  • ¡Épale!. Estos números, publicados en Computerworld por Minda Zetlin, plantean una pregunta: ¿qué se necesita para que estas malditas cosas salgan bien?

El presidente de Standish Group, Jim Johnson, reveló un descubrimiento fundamental en el informe. "Johnson dice que los proyectos que tuvieron éxito o bien disponían de patrocinadores ejecutivos calificados o fueron proyectos "puramente mecánicos" que no requirieron una participación de tipo comercial", escribe Zetlin.

¿Un patrocinador de los altos rangos que ayude a guiar los proyectos de TI? ¿No es ese el motivo principal por el que dispone de un director de TI? Pero como Gary Heusner, socio de la compañía de software Geneca con experiencia en tecnología, le comenta a Zetlin, "El área de TI no está plenamente a cargo de los asuntos comerciales. Si se esperara que fuéramos directores de marketing u operaciones, esos serían los trabajos que tendríamos”.

Mientras que un ejecutivo de informática puede tener vendas en los ojos, de manera intencional o todo lo contrario, en lo que respecta a los asuntos organizativos más amplios durante el curso de un proyecto, el control de un director ejecutivo, director financiero o director de operaciones mantendrá controlados dichos asuntos. El patrocinador también puede formar un comité con representantes de toda la organización cuyos departamentos puedan verse afectados por el proyecto.

Entonces, ¿quién es el patrocinador de su proyecto?
Los patrocinadores no deben designarse ni rotarse. Algunos proyectos pueden necesitar al director de marketing y otros al director de operaciones. Eso depende del proyecto.

Zetlin cita el ejemplo enunciado por el director de tecnología de GlassHouse Technologies, James Damoulakis, acerca de los proyectos de almacenamiento de datos. Como el costo de almacenamiento se está disparando, se le puede asignar al área de informática la tarea de encontrar una alternativa más asequible, incluso teniendo en cuenta que el costo no es algo primordial en la lista de asuntos de ese área. "Entonces ahí se necesita el impulso de alguien como el director financiero para asegurarse que todas las personas cumplan", comenta Damoulakis.

Sin embargo, aunque la experiencia y el rol organizativo son importantes, Jill Dychè escribe en una convincente publicación del blog “Six Archetypes of a Bad Executive Sponsor” ("Seis arquetipos de un mal patrocinador ejecutivo") que la personalidad y las circunstancias del posible patrocinador también son un factor clave. "Los mejores patrocinadores ejecutivos son aquellos que eligen su rol. Los segundos mejores patrocinadores son aquellos que investigan el rol que se les solicita. Se preguntan qué debe hacerse en dicha labor, deciden si pueden contribuir o no e inherentemente saben si serán efectivos antes de decir que sí", escribe Dyche, vicepresidente de liderazgo intelectual en SAS.

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

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