Demanda de ganancias: el margen de ganancia como mapa de ruta
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La ganancia es una de las cifras que se controlan con mayor cuidado en los estados financieros de cualquier compañía. Después de todo, una compañía saludable es una que produce ganancias.

A pesar de toda la atención que los márgenes de ganancia reciben, apenas son analizados con la profundidad que deberían. El hecho es que el margen de ganancia, ya sea bruto, operativo o neto, puede provocar una valiosa perspectiva de la eficiencia de su compañía y puede permitirle aprovechar las grandes oportunidades estratégicas aun cuando evite los posibles obstáculos.

Así es como se examinan estas cifras más allá de las definiciones de sus reglas básicas contables:

  • El margen de ganancia bruta mide en forma positiva cómo la compañía controla el costo de producir y despachar sus productos. La clave para controlar la ganancia bruta es asegurándose de que ha asignado adecuadamente los costos fijos y variables. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, y hay una serie de enfoques, cada uno de ellos con sus ventajas y desventajas. Un ejemplo sería acumular los costos generales y asignar una carga por unidad para establecer márgenes en productos individuales.

"Con ese sistema es fácil incrementar o reducir los costos generales si la producción es superior o inferior a lo esperado", explica Marilyn Landis de la consultora Basic Business Concepts de Pittsburgh. Es más, el grado de costos fijos de referencia puede influir en gran medida la rentabilidad por unidad. El ejemplo clásico de los problemas de costos fijos es la industria de las aerolíneas: volar un avión vacío es casi tan costoso como volar uno lleno, por lo que vender los asientos de último momento "a pérdida" será beneficioso para las ganancias netas.

  • Margen de ganancia operativa. La relación del margen de ganancia operativa es la medida de la eficiencia operativa integral, la cual incluye todos los gastos de la actividad comercial diaria. Aquí puede comenzar a investigar cuán eficiente es una compañía administrada fuera del proceso de producción de ingresos. Nuevamente, la clave es una contabilidad de costos efectiva. Del mismo modo que es fundamental conocer el costo por unidad de un producto, los gerentes también deben ser conscientes del costo de servicios internos, tales como la contratación o el mantenimiento de las instalaciones.

"Un buen ejemplo es el sector de Recursos Humanos", explica Landis. "si usted conoce el costo de brindar un servicio, ya sea por hora o por la contratación, puede asignar esos costos a los departamentos que utilizan ese servicio". Por ejemplo, se puede asignar a un departamento un rubro de gastos mayores a recursos humanos (y por lo tanto un margen menor) debido al mayor volumen, esta información de otro modos se ocultaría en costos generales. Del mismo modo, los costos de ventas y comercialización se deberían asignar a segmentos o clientes específicos con el fin de estimar la rentabilidad.

  • Controle el dinero. Una vez que haya asignado los costos totales, será más fácil detectar el origen de la fluctuación de los márgenes. Si el margen de ganancias se reduce, usted puede averiguar cuál es el problema. Podría comenzar buscando en los márgenes según divisiones, productos o clientes para acotar la búsqueda.

"La primera pregunta es, ¿sus ventas están bajando?" Landis dice. De ser así, usted tendrá que hacer que aumenten para recuperar sus costos generales (en forma de capacidad desaprovechada o en la nómina gerencial) o pensar en reducir esos costos. Si sus ventas están invariables o en crecimiento, entonces el problema yace en su estructura de costos en sí misma. "En primer lugar, verifique sus gastos variables. Si sus ventas suben o bajan, deben mantenerse en un porcentaje constante. De no ser así, necesitará investigar para encontrar la anomalía", explica Landis. "Tal vez sus materias primas hayan aumentado. ¿Puede aumentar sus precios para cubrir este incremento, o existen eficiencias o sustituciones que pueda hacer para recuperar el costo de mercaderías vendidas (COGS)?"

El siguiente rubro a controlar es el de costos generales. "El mayor problema que encuentro en mis clientes es la suba de los costos generales", dice Landis. "Consulte su estructura de compensaciones. ¿Está otorgando aumentos que no pueden ser respaldados por sus ventas? ¿Las bonificaciones se calculan en base al margen de ganancias? o ¿está entregando alguna recompensa que no tiene un buen correlato?

Recuerde que como cualquier relación financiera, los márgenes de ganancias son más útiles como indicadores de rendimiento cuando se los mide a lo largo del tiempo para descubrir las tendencias. De esta forma, usted ya no prestará atención al lugar donde se encontraba sino que pondrá su atención en el lugar al que se dirige.

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