Alineación y acuerdo: ¿cuál es la diferencia?
Anterior

¿Y cuándo es más importante este último?

Es prácticamente una regla de oro para los equipos de liderazgo: hay que mantenerse alineados a las prioridades de la organización, o esta sufrirá las consecuencias.

Pero adherir a este principio no es fácil. Requiere un alto grado de confianza entre los miembros del equipo directivo. ¿Por qué esto es así? Porque únicamente en un atmósfera de paz los individuos pueden juzgar los objetivos del equipo y discutir los conflictos sin que se vuelva un tema personal. En caso contrario, pueden temer sentirse excluidos o desestimados por su "egoísmo" o "escepticismo".

Build abordó ampliamente este concepto con la ayuda de Table Group y la consultora Margaret Heffernan. Es por eso que se suscitó nuestro interés cuando, no hace mucho tiempo atrás, leímos un artículo del Huffington Post que modificó la visión prevaleciente de la alineación como una regla de oro. En el artículo, Ryan McKeever, director de comercialización de la agencia Aveus, radicada en St. Paul, presenta un modelo en el que la alineación no siempre es el objetivo ideal para los equipos directivos.

McKeever explica que, en algunas circunstancias, el acuerdo es más importante que la alineación. "La alineación implica que todos pueden apoyar una decisión como si fuera propia, incluso si habrían hecho algo diferente si fueran ellos quienes gobernaran el mundo. Esto significa que pueden sentirse bien al estar del mismo lado, actuando como una fuerza unificada", escribe.

"El acuerdo, por otra parte, requiere un mayor grado de compromiso por parte de todas las personas del equipo. El acuerdo implica que hay una unanimidad de opinión. Cuando hay acuerdo, cada persona realmente cree que la dirección de la decisión y las acciones que resultan de ella son tanto su decisión personal, como la elección del grupo".

El modelo de McKeever, que desarrolló junto al propietario de Aveus y a su compañera Linda Ireland, ilustra las situaciones en las que un equipo directivo debe luchar por alcanzar un acuerdo, más que la alineación.

cuadro de confianza

"La fuerza principal que afecta el umbral entre la alineación y el acuerdo es el nivel de confianza dentro del equipo", escribe. "Aunque el tema de la confianza merece su propia discusión, una mayor confianza implica que pueden tolerarse más riesgos sin requerir el acuerdo de todos. Por ejemplo: adquirir un producto o una compañía que tendrá un impacto significativo en el enfoque, los recursos, los clientes y los resultados financieros de toda la organización podría tener un alto riesgo organizacional. Si todas las personas del equipo (y sus respectivos equipos) también se vieran afectados significativamente, entonces también hay un alto grado de riesgo personal. Luche por el acuerdo".

La idea general de McKeever y Ireland es que los equipos directivos necesitan conocer qué decisiones requieren un acuerdo y cuáles una alineación. En una entrevista con Build, McKeever desarrolla este y otros aspectos de su artículo.

Build: En su artículo, usted nombra a la adquisición, algo que crea un enorme riesgo potencial, como escenario en donde un equipo directivo puede requerir el acuerdo más que la alineación. Según su experiencia, ¿qué otros eventos normalmente necesitan luchar por el acuerdo?

McKeever: No hay una línea inalterable, ya que la misma puede variar dependiendo del equipo y el contexto. Pero hay áreas en donde el impacto del cambio suele tener una mayor magnitud y debe buscarse un acuerdo: contratar un ejecutivo de alto rango, adquirir fusiones, ingresar a un nuevo mercado, cumplir con las leyes y regulaciones, cambiar la infraestructura de la empresa y expandir o reducir las operaciones.

Build: ¿Con cuánta frecuencia los equipos directivos cuentan con la suficiente confianza colectiva como para disponer de una alineación potencial en casi todos los temas que surgen y raramente sentir los niveles de riesgos personales u organizacionales que justifican luchar por el acuerdo en lugar de la alineación?

McKeever: Con mucha menos frecuencia de la que nos gustaría. Piense en cualquier equipo del que forma parte. ¿Conoce algún problema de alto riesgo personal u organizacional en el que su equipo necesitaría llegar a un acuerdo? Es probable que sí. Hay dos situaciones posibles en las que el arco del cuadro alineación-acuerdo se mueve hacia arriba y a la derecha, y la mayoría de las decisiones pueden admitir una alineación: usted tiene un equipo establecido que adquirió confianza con el tiempo o bien un nuevo equipo que (mágicamente) tiene los mismos valores individuales, lo que permite la creación inmediata de la confianza. Ninguna de esas situaciones es frecuente. Los problemas que requieren un acuerdo no son buenos o malos, simplemente existen. La pregunta realmente es ¿cómo manejo el tema de la confianza? La confianza surge de tres elementos: propósito, capacidad y fiabilidad. Cuando se encuentra con que no confía en alguien, luche por comprender por qué al indagar más profundamente en esas áreas.

Build: Sea el abogado del diablo por un minuto y responda esta pregunta hipotética: ¿permitir que el acuerdo forme parte de la toma de decisiones descarta la mentalidad de que primero está el equipo? Dicho de otra forma, en las situaciones donde se requiere el acuerdo en lugar de la alineación, ¿no tienen los miembros del equipo una excusa para convertirse en personas que piensan primero en sí mismas ante cualquier decisión que consideran conlleva el más mínimo riesgo personal?

McKeever: Lo vuelve posible, pero no les da a los miembros del equipo el derecho de utilizar el pensamiento "primero estoy yo". Es potente y peligroso. Utilice ese tipo de pensamiento con cautela. Vimos que eso sucedió en Washington, D.C. y ahora estamos observando sus efectos colaterales. En Aveus, a esto le llamamos la "opción nuclear".

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

Siguiente

En una escala del 1 al 5, donde 1 significa "No muy bueno" y 5 significa "Excelente", ¿cómo calificaría este artículo?

Oprima "Enter" para enviar su calificación

Calificar este artículo

Use este formulario para enviar más comentarios sobre la calificación otorgada.

¡Gracias por su calificación!

¿Desea brindar algún comentario?

¡Gracias por sus comentarios!

La información, la visión, las opiniones y las posiciones expresadas por el autor/autores y/o incorporadas en el artículo corresponden al autor o al individuo que hizo el comentario y no reflejan necesariamente las políticas, las visiones, las opiniones y la posición de Regions. Regions no garantiza la precisión, integridad, oportunidad, adecuación o validez de la información vertida.

La naturaleza de esta información es general y se brinda solo con fines educativos. La información provista y las declaraciones hechas por los empleados de Regions no deben ser consideradas o interpretadas como consejos contables, financieros, de inversiones, legales o impositivos. Regios recomienda que consulte a un profesional para obtener asesoramiento con respecto a su situación en particular.