Lo que no lo mata, lo hace más fuerte
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Después de un desastre, las compañías obviamente toman mayores medidas de precaución, implementan nuevas protecciones y toman decisiones conservadoras. Sin embargo, cuando el desastre pudo ser evitado, lo opuesto es verdad. La investigación de Robin L. Dillon-Merrill y Catherine Tinsley de Georgetown University muestra que las organizaciones consideran estos hechos en forma perversa, el defecto del producto detectado antes del envío, el ataque frustrado de un hacker, como éxitos. El razonamiento indica que nada terrible sucedió, por lo tanto debemos estar haciendo las cosas bien. De hecho, los cuasiéxitos a menudo presagian los desastres, ya que son indicios de defectos que continúan amenazando a la organización. Si las analizan, las compañías pueden prepararse para lo inevitable cuando la suerte o las circunstancias no las acompañan.
¿Cómo? En un artículo de 2011 de Dillon-Merrill y Tinsley para Harvard Business Review, en cooperación con Peter Madsen de Brigham Young University, se presentan estas siete estrategias para reconocer y aprender de los cuasiéxitos.
  • Preste atención a situaciones apremiantes.
    Los equipos que luchan por cumplir con agendas apretadas u objetivos de costos a menudo logran disminuir los cuasiéxitos, en comparación con los otros. Pregunta: Si tuviéramos más tiempo y más dinero, ¿hubiéramos tomado la misma decisión?
  • Aprenda de las desviaciones.
    Como las condiciones o los resultados reiteradamente se desvían del statu quo, los miembros del equipo responden reajustando la norma. Pregunta: ¿Siempre hemos estado cómodos con este nivel de riesgo? Nuestra política de riesgos ¿se ha modificado con el correr del tiempo? Descubra las causas principales.
    Los gerentes encuentran más fácil corregir la desviación que indagar y encontrar la causa. Pregunta: ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué hizo falta para producir este efecto? ¿Qué tenemos que hacer para atacar la causa principal? Exija responsabilidad.
    Los gerentes minimizarán la gravedad de las posibles pérdidas a menos que se vean forzados a justificar las evaluaciones. Pregunta: ¿La cultura corporativa nos hace sentir responsables por nuestras decisiones? Considere las peores situaciones.
    A menos que los equipos imaginen severas consecuencias negativas, con seguridad no actuarán. Pregunta: ¿Podríamos haber visto otros resultados? ¿Cuán negativo podría haber sido el resultado? Evalúe proyectos en cada etapa.
    Los gerentes por lo general no llevan a cabo análisis después de los éxitos, incluso consideran los cuasiéxitos como éxitos. Pregunta: ¿Podemos detenernos y aprender algo en esta instancia del proyecto? Recompense la asunción de responsabilidad.
    If employees are discouraged or punished for admitting failures, they will sweep undetected errors under the rug. Ask: How can we create an organizational culture that recognizes and rewards uncovering near misses? Article provided by thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC
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