Cómo frenar una espiral descendente cuando los proyectos comienzan a salir mal

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Cinco fuentes del impulso disfuncional y lo que los bomberos pueden enseñar a los ejecutivos sobre abordar una situación crítica antes de que se salga de control.

Pffff. Todos hemos escuchado alguna vez el argumento de que los riesgos de un negocio son lo mismo que los peligros de escalar montañas, tirarse en paracaídas o navegar rápidos. En esta instancia no es difícil volverse escéptico, además de sentirse aburridísimo, con respecto a las comparaciones de la sabiduría en los negocios y la furia de la madre Naturaleza. No obstante, el estudio sobre bomberos de Michelle A. Barton y Kathleen M. Sutcliffe en el MIT Sloan Management Review nos devolvió las esperanzas. Lea su informe acerca de equipos que combaten incendios fuera de control y realmente aprenderá más acerca de controlar problemas que surjan, antes de que se salgan de control.

Su artículo se titula “Learning When to Stop Momentum” (Cómo detener el impulso). Una de las perlas del artículo es el concepto de impulso disfuncional: “cuando la gente sigue trabajando en pos de la meta original sin detenerse a reevaluar y ajustar sus procesos, aun frente a claves que sugieren que deberían cambiar el curso”. Los bomberos, desde luego, tienen la obligación de cambiar sus estrategias como parte de su rutina, en función de lo que generen esas fuerzas incontrolables e impredecibles que son el viento y el propio fuego.

Hay cinco fuentes de impulso disfuncional en empresas:

  1. Orientación hacia la acción. “Nuestra cultura valora la acción y la firmeza en las decisiones”, explican las autoras. “Nos recompensan por progresar y completar tareas.” A veces, el énfasis en la acción impide a los ejecutivos llevar adelante evaluaciones preliminares donde podrían aparecer señales de advertencia.
  2. Planificación rígida. “la planificación por lo general traba a las organizaciones en sus cursos de acción, porque las consecuencias de salirse del plan son demasiado graves”.
  3. Efecto contagio. “La interdependencia entre los componentes de una organización suele implicar que los pequeños cambios en una parte del sistema terminen afectando a muchas otras partes”. Si los ejecutivos parten de la asunción de que los pequeños cambios seguirán siendo pequeños, se verán sorprendidos frente a cuánto y con qué velocidad se diseminan las dificultades.
  4. Racionalización. Esto ocurre cuando los directivos encuentran algún argumento para ignorar evidencia que, si se analiza correctamente, generaría molestia. “En su análisis de la catástrofe del Challenger en 1986”, cuentan las autoras, “la socióloga Diane Vaughan notó una tendencia a ‘ver como algo normal’ las señales de que estaban surgiendo problemas con el transbordador espacial”.
  5. Respeto reverencial a quienes se perciben como expertos. Los empleados al frente de los proyectos, que por lo general tienen rangos inferiores que quienes toman las decisiones, a veces “resignan su propia responsabilidad de controlar situaciones y tomar decisiones de cambio si resulta necesario”.

Entonces, ¿cómo se detiene el impulso disfuncional? En una frase: quítese las anteojeras. Nunca concentre tanto en un plan que no pueda interrumpir para preguntar: "¿y ahora qué pasa? ¿Pasa lo mismo que antes? Si no pasa lo mismo, ¿qué fue lo que cambió? ¿Y cómo, si correspondiera, deberíamos modificar nuestras acciones?"

Sí, ya sabemos. Es más fácil decirlo que hacerlo. En su defensa, las autoras tienen dos antecedentes importantes en los que pudieron interrumpir el impulso y ver la oportunidad de hacer ajustes:

Humildad frente a la situación. Quiere decir que las personas son suficientemente humildes para darse cuenta de su propia incapacidad “para comprender o predecir la situación que se está generando”. Un bombero lo planteó de esta forma: “a pesar de mi antigüedad y experiencia combatiendo este tipo de incendios grandes, cada vez que voy a un incendio nuevo sé que en principio no sé nada. Así que no entro envalentonado”.

Una cultura que aliente la información efectiva de las interrupciones. Propicie un ámbito en el que los empleados, especialmente aquellos en el frente de batalla, que suelen detectar las dificultades antes que los directivos, se sientan cómodos para plantear sus preocupaciones y cuestionen de manera constructiva a sus directivos. En este sentido, estos directivos deben estar dispuestos a convertir esas interrupciones en oportunidades en lugar de ignorarlas como si fueran desvíos del camino. Las autoras describen situaciones en las que los incendios fueron sofocados gracias a datos que los bomberos más inexpertos les dieron a sus superiores, datos que sus superiores recibieron y tomaron en cuenta sin dudar.

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

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