¿Por qué aprendemos más de los errores?
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Tres formas en que el éxito puede ser malo para el negocio.

"Sería difícil exagerar el rol de Toyota en dar forma al enfoque moderno de la mejora en la calidad", escribe Robert Cole en MIT Sloan Management Review, donde cita las metodologías usadas por la compañía que estableció la base operativa del control de calidad total japonés. "TQC, en cambio, brindó las piedras fundamentales de la metodología Six Sigma, que ha sido activamente aplicada por las compañías estadounidenses líderes, tales como GE y Boeing".

Luego, en 2009, todo tambaleó. Este año, Toyota retiró del mercado más de 7 millones de vehículos por problemas con el acelerador o tapetes que no se adaptaban. Más de una docena de retiros del mercado de Toyota sucedieron en 2010, cuando el 36 por ciento de los conductores de vehículos que no son Toyota lo consideraron un vehículo poco seguro. ¿Qué provocó este masivo colapso en la calidad de Toyota? Los profesores de la Business School de Harvard, Francesca Gino y Gary Pisano tienen una idea: demasiado éxito.

"Toyota, que construyó su reconocido sistema de producción sobre un poderoso aprendizaje, pudo descubrir mucho mejor las causas de estos problemas, a pesar de su éxito", escribieron Francesco y Pisano en Harvard Business Review. Esto fue revelado en los recientes retiros del mercado, cuando sus líderes admitieron que su éxito por alcanzar mejores ventas y una participación en el mercado superior los condujeron a lograr que las operaciones hayan comprometido la calidad frente el crecimiento".

Francesco y Pisano debaten sobre lo que revela el estudio del caso Toyota; es una debilidad seria compartida por los líderes más exitosos: fracaso en aprender del éxito. Éstas son tres razones por las que ellos sostienen que los buenos resultados pueden hacer mal al negocio.

  1. Es fundamental la atribución de errores.
    Asumimos que nuestro talento o nuestra estrategia es responsable de nuestros éxitos, dando poca atención a la suerte y a los factores ambientales. "Una cantidad de factores pueden conducir al éxito, independientemente de la calidad de un producto o de las decisiones de administración", destacan Gino y Pisano. "Sin embargo es demasiado común que los ejecutivos atribuyan el éxito de sus organizaciones a sus propias perspectivas y habilidades gerenciales e ignoran o minimizan los eventos y los factores externos que escapan a su control".

  2. Exceso de confianza.
    El éxito origina el orgullo desmedido, y todos sabemos hacia donde puede conducirnos. "El exceso de confianza inspirado en los éxitos pasados puede infectar a todas las organizaciones, provocando que no se consideren innovaciones, reducciones en la satisfacción del cliente e incremento de los problemas de calidad y que se hagan movimientos sumamente riesgosos", observan los profesores de Harvard. "Considere todas las compañías que crecen rápidamente a través de adquisiciones solo para tambalear después de verse superadas, y los innumerables bancos que han ofrecido préstamos que presentaban grandes riesgos durante la década pasada, seguros de su habilidad de discriminar buenos de malos prestatarios".

  3. Síndrome del no preguntar por qué.
    Nadie hace las preguntas que transforman un éxito en una estrategia que se pueda volver a aplicar. "Cuando enfrenta el fracaso", explican Gino y Pisano, "es natural preguntar por qué sucedió el desastre. Infortunadamente, el éxito no dispara esa búsqueda. En general, el éxito se interpreta como la evidencia no solo de que sus prácticas y estrategias previas funcionan sino que tiene todo el conocimiento y la información que necesita".

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com ©TheBuildNetwork

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