Cómo desarrollar una ventaja de adaptabilidad
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Sea más rápido, y más inteligente, al observar, orientar, decidir y actuar. Hace no mucho tiempo atrás, el experto en administración Gary Hamel volcó su atención al siempre difícil concepto de la adaptabilidad: el filo de la navaja en la toma de decisiones y la ejecución con las cuales las organizaciones modifican sus modelos y estrategias comerciales. "El caso de Amazon es único porque cambió su modelo comercial ante la ausencia de una crisis de desempeño. Por lo general, los principales cambios estratégicos son originados por una crisis financiera o por haber pasado años con bajos ingresos", escribe en el sitio web Management Innovation eXchange de Hackathon. "Desde mi punto de vista, no se necesita una crisis financiera, despidos fluctuantes, un cambio total de la plana ejecutiva y un precio paralizado de las acciones para realinear la estrategia de una compañía", agrega. "Por eso necesitamos modificar la forma en la que cambiamos. El cambio necesita ser mucho más rápido y asequible de lo que viene siendo". Pocos estarían en desacuerdo con Hamel. La pregunta es: ¿de qué forma las compañías pueden mejorar a través de un cambio rápido, al punto que la adaptabilidad organizativa se torne en una competencia dentro de la empresa?
Hamel ahonda en el tema utilizando la jerga militar. En su punto de vista, la clave está en que las organizaciones refuercen sus bucles OODA  o "el tiempo que le toma a un entorno dinámico  observarorientarsedecidir, y actuar", escribe. "En el campo de batalla, el ejército con un bucle OODA más corto generalmente es el que gana. Lo mismo ocurre con los negocios. Si puede darse cuenta de lo que está cambiando más rápidamente y volver a desplegar sus recursos igual de rápido, entonces usted ganará". ¿Cómo puede una organización reforzar su bucle OODA? Desglosémoslo paso a paso.
  • Observar.
    "El desafío clave en la observación efectiva, especialmente en la era de los "grandes datos", es saber qué información observar y cómo aplicar los filtros correctos en cada una", escribe David K. Williams (@DavidKWilliams) para Forbes.com, citando una presentación del vicepresidente de Gartner, W. Roy Schulte. "Por ejemplo, las tasas de renovación de clientes, los plazos de los contratos, las tasas de rendimiento y las tasas de asistencia al cliente son ítems de información sumamente importantes para nosotros. También observamos lo que nuestra competencia hace, pero nos concentramos más en la información que nuestros clientes nos ofrecen (directamente en forma de comentarios e indirectamente en el tamaño de las ventas, los plazos de los contratos y la frecuencia y severidad de las quejas realizadas al servicio al cliente).
  • Orientar.
    "Las organizaciones necesitan monitorear constantemente el entorno determinando indicadores clave de desarrollo, haciendo predicciones, preparando presentaciones comerciales en tiempo real y emitiendo alertas para darles una perspectiva más clara de la situación a los que toman las decisiones", escribe Chris Taylor, director de marketing en Tibco Software, para  VentureBeat.com. "Se necesita una combinación de herramientas de software y juicio humano para poner la información que ingresa en contexto con las experiencias anteriores y su entendimiento sobre el funcionamiento del negocio para predecir mejor y más rápidamente lo que vendrá".
  • Decidir.
    "Hay una metodología que he empleado con compañías para la toma de decisiones importantes y difíciles", dice Randy Komisar, socio general de Kleiner Perkins Caufield & Byers, en McKinsey Quarterly". Comienza con la formación de un grupo muy diverso. Si mira a mis asociados, verá un equipo rebelde de personas talentosas con experiencias muy diferentes, habilidades muy diferentes y, por consiguiente, opiniones muy diferentes también.
    "Comenzando por eso, la idea es preparar un simple balance general donde se les solicita a todos los que están sentados en la mesa enumerar puntos en ambos lados: "Díganme lo bueno y lo malo de esta oportunidad. Todavía no me digan su decisión. No quiero saberla". Ellos comienzan el proceso sin tener que justificar ni "congelar" sus opiniones; en cambio se les permite dar su mejor percepción y considerar las ideas de otros. Como era de esperar, las personas inteligentes develarán los mismos problemas, pero desde diferentes perspectivas dependiendo de sus tendencias.

    "No pedimos los resultados hasta que todos hayan hablado y se haya revelado todo el balance general. He notado que mi propio juicio suele cambiar al ver la hoja de balance completa. Pude haber dicho: "No deberíamos cerrar el trato por las siguientes tres razones". Pero después de crear un balance general, quizás diga: "Saben, quizás valga la pena hacerlo por estas dos razones"''.
  •  Actuar.
    "La realidad indica que los líderes deben, sin pensarlo, poder reaccionar rápidamente y captar las oportunidades", dice Martin Sorrell, CEO del grupo publicitario WPP, en McKinsey Quarterly. Básicamente, creo que el mejor proceso para reducir el riesgo de tomar malas decisiones, sin importar el tipo de prueba, obstáculo y parámetro de medición que se utilice, debe ser rápido, flexible y bastante informal. Es importante experimentar, estar abierto a lo que la intuición indica y oír los destellos de inspiración. Esto no implica que el proceso no deba ser riguroso: analice, absorba toda la información y también incluya algunos de los procesos formales. Pero no pregunte a cientos de personas. Sondee a los interesados pertinentes (clientes, proveedores, competencia) con cuidado e intente encontrar a alguien en quien confía pero que no tenga nada que ver con el tema".
  • Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC
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