Eliminar de su organización el miedo al fracaso
Anterior

3 consejos para manejar las emociones que desalientan la toma de riesgos.

Tenga en cuenta que no usamos la palabra "innovación" arriba. Esto se debe a que estamos cansados de leer generalizaciones sobre la misma.

En un mundo de etiquetas y búsquedas de palabras clave, es fácil para los bloggers y grandes medios insertar la etiqueta "innovación" en las historias, porque sabemos que los lectores están buscando partes candentes en el tema. De modo que puede ser difícil encontrar historias de innovación verdaderas que se refieran a ejecutivos de compañías de mercado intermedio. En general, encontramos artículos acerca de invención o de generación de ideas etiquetados como "innovación".

Qué refrescante era leer la publicación de Doug Sundheim sobre la innovación creciente en el HBR Blog Network. Allí, el asesor de liderazgo y estrategia describe el dilema real que una compañía mediana de servicios profesionales enfrentaba no hace mucho tiempo:

"Los líderes senior de la firma argumentaban implacablemente que debían innovar o perderían su posición. Compartían lugares específicos donde habían perdido oportunidades de mercado y ahora estaban tratando de ponerse al día...Lo más frustrante era que, en su mayor parte, las personas de la organización "lo entendieron", pero el comportamiento todavía no había cambiado".

La solución de Sundheim era que la organización evaluara el tratamiento de los errores. Este es el motivo: "los esfuerzos de innovación son riesgosos y pueden fallar (por definición). Y el fracaso puede herir", explica Sundheim. "De modo que si no ha descubierto cómo sacar el dolor del fracaso, no podrá innovar".

Ofrece tres consejos para controlar el miedo al fracaso: Este es un resumen:

  1. Comience por definir un fracaso inteligente. 
    "En su organización todos saben qué es el éxito. Es lo que se incluye en un currículum: aumento de ingresos, disminución de costos, entrega de productos, etc. Muy pocos saben qué es un fracaso inteligente, es decir, el tipo de errores que se deberían felicitar", escribe. "Estos son proyectos meditados y bien planeados que por alguna razón no funcionaron. Defínalos para que las personas conozcan los límites aceptables de los errores. Si no los define, todo fracaso parecerá riesgoso y eliminará la creatividad y la innovación".
  2. Recompense pequeños fracasos además de los éxitos.
    "Un ejemplo es el programa Innovista del conglomerado indio Tata Group en el que se premian las mejores innovaciones del año y los mejores intentos. Este último se llama ‘premio Dare to Try' y se destina a los fracasos más atinados y mejor ejecutados. Cuando lanzaron el programa en 2008, pocos equipos participaron en la categoría Dare to Try. Luego, vieron que el director ejecutivo felicitaba a los ganadores en el escenario junto a las otras categorías. En 2011, participaron 132 equipos". (En 2013, hubo más de 240 inscripciones en esa categoría).
  3. Haga que su enfoque de la toma de riesgos sea transparente.
    "Como líder, ha tomado riesgos para llegar a donde está. Ha tenido su buena cuota de éxitos y algunos fracasos memorables. Comparta esto con su gente. Cuente cómo llegó a ambos, cómo se equivocó, cómo aprendió a mitigar riesgos, cómo lidió con la incertidumbre y cómo triunfó. Permita que vean su proceso de decisión y cómo analizó las ventajas y desventajas. Hágales saber que los apoyará mientras experimentan y aprenden a tomar riesgos inteligentes".

 

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com   © 2013 Mansueto Ventures LLC

Siguiente

En una escala del 1 al 5, donde 1 significa "No muy bueno" y 5 significa "Excelente", ¿cómo calificaría este artículo?

Oprima "Enter" para enviar su calificación

Calificar este artículo

Use este formulario para enviar más comentarios sobre la calificación otorgada.

¡Gracias por su calificación!

¿Desea brindar algún comentario?

¡Gracias por sus comentarios!

La información, la visión, las opiniones y las posiciones expresadas por el autor/autores y/o incorporadas en el artículo corresponden al autor o al individuo que hizo el comentario y no reflejan necesariamente las políticas, las visiones, las opiniones y la posición de Regions. Regions no garantiza la precisión, integridad, oportunidad, adecuación o validez de la información vertida.

La naturaleza de esta información es general y se brinda solo con fines educativos. La información provista y las declaraciones hechas por los empleados de Regions no deben ser consideradas o interpretadas como consejos contables, financieros, de inversiones, legales o impositivos. Regios recomienda que consulte a un profesional para obtener asesoramiento con respecto a su situación en particular.