6 reglas para adquisiciones estratégicas
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Mike Volpi estuvo a cargo de 75 adquisiciones durante su período de 7 años como director de estrategias en Crisco. Aquí presentamos los que él aprendió acerca de encontrar y estructurar una oferta que pague dividendos a largo plazo.

Salesforce.com anuncia la adquisición de ExactTarget por $2.5 mil millones (¡un cargo adicional del 53 por ciento!). El mismo día, IBM revela sus planes de comprar una compañía competitiva de almacenamiento en nube, SoftLayer Technologies, que podría valer $2 mil millones. Y ambas compras de la mayoría de acciones ocurren justo después de la prominente adquisición por parte de Yahoo de Tumblr por $1.1 mil millones.

El crecimiento de M&A esta primavera, y lo eso que sugiere acerca de la confianza corporativa en el crecimiento a futuro cada vez mayor, hace que el Jim Cramer que todos llevamos dentro se sienta un poco mareado.

¿Pero cómo podemos saber con certeza si la estrategia de adquisición de una firma producirá ganancias a largo plazo? Más allá del exceso de peritaje, existe un pequeño análisis sensato relacionado con los principios y las estrategias detrás de las adquisiciones fructíferas.

Ese es el motivo por el que nos resultaba tan intrigante la lista de control detallada que Mike Volpi, ex director de estrategias de Cisco, proporcionó a Gigaom en 2011. Bajo la gerencia de Volpi en la década de 1990, Cisco fue una potencia económica en M&A (con 75 adquisiciones en siete años) que pocas firmas del mercado intermedio podrían esperar imitar en términos de alcance e inversión de capitales. Pero como Volpi dice en su publicación de dos partes “Six Key Principles of a Successful Acquisition Strategy", las metodologías de Cisco para la adquisición como forma de crecimiento "pueden ser un patrón para una amplia variedad de empresas intermedias y minoristas que aspiran a generar su próxima fase de crecimiento".

Regla 1: elegir un objetivo principal.
Incrementar el mercado de acciones. Construir economías de escala. Incorporar los mejores talentos. Estos objetivos corporativos son todos válidos pero no pueden, o no deben, dar color de forma colectiva a su estrategia de adquisición. Elija un objetivo y diseñe a medida sus adquisiciones como corresponde.

"En Cisco teníamos bien en claro que nuestro deseo era ingresar a nuevos mercados", escribe Volpi, que es ahora un socio de Index Ventures. "Fundamentalmente creíamos que podríamos aprovechar mejor nuestro canal de distribución con una cartera de productos que fuera más amplia de lo que nuestra organización de desarrollo podría producir dentro de los plazos necesarios. Como resultado, adquirimos muchas compañías jóvenes con tecnologías y productos prometedores".

Regla 2: desarrollar una cartera de productos.
Las adquisiciones tecnológicas, argumenta Volpi, no son eventos aislados. Deben constituir una cartera de inversiones interconectadas. Algunas de estas inversiones se materializarán, otras no.

"Independientemente de lo bueno que sea el proceso de adquisición que usted diseñe, las probabilidades de que cualquier oferta sea exitosa no están a su favor", escribe Volpi". ". . .Es únicamente cuando usted asume que por norma hay cierto promedio de fracaso y cree en el éxito masivo ocasional, cuando la probabilidad y la ecuación de valor esperada comienzan a estar de su lado.

Regla 3: comprender que la tasación es menos importante que la adaptación.
Aproximadamente el 20 por ciento de las adquisiciones de una firma obtendrán grandes resultados. Le será más fácil perseguir esos dos de 10 "grandes rendimientos", y pagar un costo adicional de hasta el 30 por ciento por ellas, que intentar manipular la mejor oferta.

"Preocúpese menos por lo que gasta y más por lo que el mercado dice acerca de los productos y de la adaptación de la compañía a su organización".

Regla 4: construir incentivos a largo plazo.
Volpi no es un fanático de los remanentes. Estos incentivos, que están frecuentemente ligados a los ingresos, las ganancias, la participación en el mercado u otros logros importantes para la firma adquirida, pueden manipularse con suma facilidad. Y "crean una división desde el principio en la relación de ambas compañías" declara.

"Las adquisiciones simples que utilizan el inventario en lugar del efectivo son mucho más exitosas. Por supuesto, son útiles para retener a los empleados de la empresa adquirida. Pero lo más importante es que alinean los incentivos de ambas partes: toda persona involucrada desea que se incremente el precio del inventario de quien adquiera la compañía".

Regla 5: el segundo mejor no es suficiente.
Los equipos de desarrollo corporativo frecuentemente enfrentan esta decisión: comprar una empresa líder en el mercado cara, una relativamente asequible que ocupe el puesto 2, o uno de los muchos competidores de segundo nivel. Aunque la primer opción parece ser la más cara (y por lo tanto no tiende a considerarse un "buen negocio"), Volpi les implora a los líderes que piensen menos en el precio y más en el valor.

"Había muchas empresas que aspiraban ser como YouTube en el mercado", comenta. "Google podría haber adquirido a cualquiera de ellas por 1/10 del valor de YouTube. Pero en cambio pagó $1.75 mil millones por el líder del mercado, un valor aparentemente enorme para una compañía joven. Sin embargo, todavía hay algunos que sugerirían que no fue un buen negocio. Por medio de ese movimiento audaz, Google cerró ese mercado".

Regla 6: combine los puntos de influencia que usted posee con las fortalezas de la empresa.
Sí, sí, sabemos que las sinergias son importantes. ¿Pero qué significa realmente alinear las sinergias? Volpi proporciona dos ejemplos: distribución y operaciones. El primero ubica el mejor producto de la compañía adquirida en un gran canal de distribución perteneciente a la compañía que realizó la compra. Las últimas utilizan las economías de escala de la compañía más grande para procurar los servicios (banda ancha, servidor, almacenamiento) o escala de producción a la compañía más pequeña.

Además, advierte sobre la reducción de costos. "Cuando se justifican las adquisiciones por medio de la reducción de costos en la compañía adquirida, dicha acción debe recibir una mirada escéptica".

Artículo proporcionado por thebuildnetwork.com ©TheBuildNetwork

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